ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

Este concepto comprende varias aspectos interesantes como:
• Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la Administración Estratégica, basado en el siguiente principio: “El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica”. (Hofer y Schendel)

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Porqué Planear?

La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso formal de:

1) Seleccionar la misión y las metas generales de una organización
2) Determinar metas divisionales, departamentales e individuales
3) Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas
4) Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos

Adaptación al Cambio

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:
- La identificación de oportunidades futuras
- La previsión y prevención de problemas futuros
- El desarrollo de cursos de acción.
De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales.

Facilidad del Ejercicio Emprendedor

Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la parálisis en la planeación y la no planeación en absoluto. El método de la planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:
1) Rápido análisis de las oportunidades para eliminar negocios poco prometedores.
2) Atención a unos cuantos asuntos importantes
3) Rápida integración del análisis de acción

Administración del Riesgo y la Incertidumbre

La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al menos la comprensión de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensión son:
- Cuáles son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?
- Cuales son los riesgos o incertidumbres de pérdidas o ganancias con ada una de esas estrategias

Manteniendo la Perspectiva

La planeación solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fin.

Tipos de Planeación

Planeación Estratégica

Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.

Planeación de Contingencias

Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá del control directo de la organización.

Misión y Visión

La misión es el propósito o razon de existir de una organización. Una visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.

Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas.
Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeación Estratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos.

Planeación Táctica

Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

- Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan estratégico de la organización
- Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes
- Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeación

La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una empresa puede ser:

- Empresa de Ramo Unico: Ofrece un número limitado de bienes y servicios a un segmento de mercado en particular.
- Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en particular.
- Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios similares ente sí.
- Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos mercados distintos.

Nivel Corporativo

Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado.

- Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al consumido final.
- Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.
- Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos.
- Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios

Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cómo vamos a competir?.

Nivel Funcional

Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

Proceso de Planeación Estratégica

1) Desarrollo de Misión y Metas

Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qué negocios estamos? Con qué estamos comprometidos? Qué resultados deseamos obtener?.
Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

2) Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.
- Amenaza de nuevos competidores
- Amenaza de bienes o servicios sustitutos
- Rivalidad entre las empresas existentes

3) Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

4) Generación de Estrategias Alternativas

Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:
- Fuerzas Ambientales
- Fortalezas y Debilidades de la Organización
- Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización

5) Desarrollo de un Plan Estratégico

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.
Un plan estratégico contiene:
- La misión y metas organizacionales
- Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios
- Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades de investigación y desarrollo
- Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados

6) Desarrollo de Planes Tácticos

Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.

7) Control y Evaluación de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.

8) Repetición del Proceso de Planeación

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proceso de planeación.

Modelos de Estrategias de Negocios

Modelo del Ciclo de Vida de Productos

Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su vida útil. La planeación estratégica de cada bien o servicio se e influida por el ciclo de vida de éste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto.
Durante la fase de introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del producto, la búsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansión y mercadotecnia.
En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribución.
Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de reducir los costos por unidad.
Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el énfasis estratégico en la eficiencia.
En la fase de desaparición, la disponibilidad del producto se reduce considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.
Modelo de Estrategias Genéricas

Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias.

Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirán como excepcional.
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior.
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado específico mediante la orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geográfico estrechamente definido.

Conclusión

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Como Detectar y Evaluar Ideas de Negocios

¿A quién no se le ha ocurrido alguna vez una gran idea de negocio? ¿Quién no se ha lamentado al ver a alguien explotar una idea que uno tuvo pero que no se decidió a poner en marcha? O, ¿quién no ha decidido una y otra vez dejar su empresa para establecerse por su cuenta, pero no tiene claro en qué tipo de negocio embarcarse?

La idea de desarrollar un negocio y crear una empresa que lo explote es algo más común de lo que creemos. Todos somos en cierta medida emprendedores y a todos se nos ocurren ideas de negocios. El problema, lógicamente, está en saber cómo explotar esa idea de forma más o menos sensata, y rentable, claro.

A veces sucede que lo que queremos es crear una empresa pero no sabemos muy bien que idea explotar. Necesitamos una idea de negocio que llene de contenido la decisión ya tomada de crear una empresa.

El siguiente paso es: Creatividad o Pragmatismo o ¿una combinación de ambos?

Creatividad
Se requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nos dedica a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. Cualquiera que le haya dado vueltas a la idea de establecerse por su cuenta sabe qué significa esto. Además es evidente que no todos somos empresarias/os geniales, ni nos levantamos cada mañana con una idea capaz de revolucionar el planeta.

Puestos, pues, a buscar una idea, mejor hacerlo por allí donde los demás ya han tenido éxito. Según los estudiosos del tema existe toda una serie de fuentes generadoras de ideas. Sin ser exhaustivos, entre estas fuentes de ideas podemos incluir:

Detectar una necesidad
Este es, además, un principio fundamental del marketing, y quien detecta una necesidad a tiempo y sabe cubrirla adecuadamente tiene grandes posibilidades de tener éxito en su aventura empresarial.

Detectar una carencia
A veces no es necesario tener una gran idea innovadora y deslumbrante. Basta con descubrir algo que simplemente no se está haciendo y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito.

Detectar una deficiencia
Muy relacionado con los anteriores puntos, estas ideas surgen cuando alguien se da cuenta de que algo que ya se está haciendo, o no se hace correctamente o se podría hacer mejor. Esta es una de las motivaciones que suele llevar a los emprendedores a dejar su trabajo y establecerse por su cuenta en la misma actividad.

Aprovechar las aficiones
Una de las mejores formas de crear un negocio propio es dedicarse a aquello que realmente a uno le gusta; sobre todo si uno tiene grandes conocimientos del tema en cuestión y, por supuesto, no duda en pasarse horas trabajando en ello. De todas maneras, con este sistema se corre el riesgo de dedicar todas las energías a aquellas tareas que nos gustan y olvidar las que no nos gustan.

Nuevas aplicaciones de viejos productos
Estas ideas suelen ser espectaculares y a veces muy buenas. ¿Qué ocurriría si alguien decidiese usar el teléfono para enviar cartas en lugar de hablar por él? Pues que habría creado el fax...

Estas ideas suelen ser fruto de la genialidad y de la pericia técnica; aunque no por ello deban quedar excluidas en una búsqueda sistemática de nuevas ideas.

Cambios en la sociedad
Nuestra sociedad está cambiando a un gran ritmo y con ello cambian las necesidades y los deseos de la gente. "Necesidades" y "deseos" son dos palabras mágicas en el mundo de los negocios. Estar atento a estos cambios puede ser una buena fuente de ideas. Uno puede ver cada día nuevas empresas que venden productos o servicios que hace unos años eran innecesarios o absurdos. ¿Quién hubiera dicho hace pocos años que alguien se ganaría la vida atando a sus clientes con cuerdas elásticas y haciéndoles saltar de cabeza desde arriba un puente?

En definitiva, tener una buena idea es fundamental para el desarrollo de un negocio. Ponerse a hacer lo mismo que los demás es arriesgar demasiado en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy en día. Vale la pena dedicar horas y horas a encontrar una idea lo suficiente buena y original como para que facilite mucho el desarrollo del negocio.

Pragmatismo
Hasta hace poco se consideraba que para crear una empresa era imprescindible disponer de una buena idea innovadora y original. Pero, en este caso, es conveniente disponer de una gran dosis de creatividad para encontrar una buena idea.

Sin embargo, últimamente se ha extendido mucho un "curioso" método de crear empresas sin necesidad de tener brillantes ideas. Se trata del sistema de franquicias. En este modelo empresarial, dos personas físicas o jurídicas se ponen de acuerdo de manera que el franquiciador aporta la idea del negocio (o el servicio, o la marca, o los conocimientos) y el franquiciado crea la empresa siguiendo las indicaciones del franquiciador para explotar el negocio. (La mayoría de "cadenas" de establecimientos -comida rápida, lavanderías, lavado de coches, tiendas de informática, etc.- son franquicias)

El sistema tiene innumerables ventajas para el franquiciado, y de ahí su éxito de aplicación.

Así, por ejemplo:

No es necesario tener una idea genial e innovadora. Esta la aporta el franquiciador, que cobra por ello.
El negocio ya ha sido probado por otros franquiciados y se puede ver su rendimiento.
Se tiene el apoyo y la experiencia del franquiciador en aspectos legales, de marketing, etc.
Se obtienen las ventajas de formar parte de un grupo (mejores precios de compra, publicidad compartida, etc.)
En definitiva, se cumple el sueño de ser su propio jefe con su propio negocio sin necesidad de arriesgar en algo que puede fracasar estrepitosamente. Evidentemente, el formar parte de una franquicia no asegura el éxito de forma automática pero reduce enormemente los riesgos de un nuevo negocio. El sistema de franquicias está teniendo y tendrá un gran desarrollo en los próximos años por las ventajas que aporta a todas las partes. Hasta existen Franquicias de Internet que pueden ser muy provechosas.

Las ideas claras
Sea cual sea el origen de la idea básica del negocio conviene tener muy claro a qué se va a dedicar la empresa. Esto puede parecer una perogrullada pero una vez puesta en marcha la empresa, con las tensiones que se llegan a originar, suele ser muy fácil cambiar la idea original por otras "más prácticas" y acabar haciendo exactamente lo mismo que hace la competencia o lo que uno hacía en su empleo anterior.

Conviene, pues, tener muy clara la idea básica del negocio; incluso retrasando unos meses la puesta en marcha de la empresa si hace falta. Si no, conviene insistir en ello, se corre el riesgo de poner en marcha un negocio -con sus evidentes costes en tiempo y dinero- para luego descubrir que "se es uno más de tantos que hacen lo mismo".

Organización del Mundial satisfecha con el paso de Ghana a cuartos de final

La victoria de Ghana sobre Estados Unidos en octavos de final de la Copa del Mundo "emocionó " al Comité Organizador local, que se declaró "orgulloso" del triunfo de un equipo africano.

Ghana se convirtió en el tercer equipo africano que alcanza los cuartos de final de un Mundial, después de Camerún y Senegal.

"Estamos emocionados porque al menos un equipo africano sigue en competencia, enarbolando la bandera de toda África. Les damos la bienvenida a los cuartos de final y les deseamos suerte contra Uruguay", declaró el portavoz del Comité Organizador, Rich Makhondo.

La posibilidad de que África se quedara sin representación a partir de octavos fue contemplada hace pocos días por Makhondo, quien pidió a los aficionados sudafricanos que, en ese caso, eligieran su segundo equipo favorito para seguir apoyando el Mundial.

ARGENTINA: Contratistas del Estado, con factura electrónica

La Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) oficializó ayer la nueva normativa para obtener el certificado fiscal para contratar con el Estado nacional y el nuevo régimen de factura electrónica.

Ambas medidas habían sido anticipadas el día anterior por el propio titular de la AFIP, Ricardo Echegaray, en un encuentro realizado en la Cámara Argentina de Comercio y finalmente fueron publicadas ayer en el Boletín Oficial.

Según indicó la AFIP, la normativa alcanza a 21.500 contribuyentes que, durante 2009, alcanzaron una facturación aproximada a los 700.000 millones de pesos, cifra que representa un 35 por ciento de la facturación de los responsables inscriptos.

Reempadronamiento
El último reempadronamiento y registro de altas realizadas a través de la página web de la AFIP para nuevos equipos indican que hay en total 287.545 controladores fiscales.

"Queremos hacer converger a la economía para que las ventas se formalicen a través de la factura electrónica y del uso de los controladores fiscales", expresó Echegaray.

La resolución general 2853 establece un régimen especial para la emisión y almacenamiento electrónico de comprobantes, que alcanza a todos los proveedores del Estado nacional que deban solicitar el certificado fiscal para contratar (un requisito indispensable para contratar con el Estado por montos mayores a 50.000 pesos).

Si bien a partir del 1° de agosto próximo los proveedores de la administración nacional están obligados a facturarle al Estado en forma electrónica, no lo están por el resto de sus facturaciones; no obstante, podrán adherir al régimen por la totalidad de sus operaciones comerciales.

"La experiencia nos indica que aquellos sectores que fueron parcialmente obligados a utilizar el régimen de factura electrónica también lo aplicaron a todas sus operaciones de facturación", agregó Echegaray, según el comunicado difundido ayer por la Administración Federal de Ingresos Públicos.

Requisitos
La resolución de la entidad recaudadora de impuestos establece, asimismo, como requisito adicional que el sujeto debe haber solicitado su incorporación al régimen especial para la emisión y almacenamiento electrónico de comprobantes originales (factura electrónica).

En tanto, la resolución general 2852 establece las condiciones para la obtención del certificado fiscal para contratar con el Estado nacional.

Según se indica en el texto de la normativa, se prevé que para la contratación no se deberán tener deudas en los últimos cinco años y adherir al régimen de factura electrónica.

La nueva norma amplía el plazo por el cual el contribuyente no debe registrar incumplimientos de sus obligaciones fiscales (impositivos y previsionales), llevándolo a los últimos cinco años anteriores a la respectiva solicitud del certificado (anteriormente se contemplaba sólo los últimos doce meses).

PERÚ: Cooperativa “El Quinacho” de Sivia se convierte en primer exportador con certificación UTZ

Sivia - VRAE

Bajo lema “El Quinacho ejemplo de fuerza y orgullo para el VRAE”

La Cooperativa Agraria Cafetalera El Quinacho es, desde hace unos meses y con el apoyo de organismos internacionales, la primera organización del Perú en certificar y exportar el cacao bajo el código “UTZ Certified”, un verdadero orgullo para todos los productores del valle de los ríos Apurímac y Ene (VRAE), destacó su gerente general Franklin Barzola Bellido.

En diálogo con INFOREGIÓN, sostuvo que ni la lejanía ni el difícil acceso a la zona donde actualmente se ubican, en el distrito ayacuchano de Sivia, ha sido un obstáculo para que los productores socios de la cooperativa pongan en práctica el lema “Quinacho ejemplo de fuerza y orgullo para el Vrae”.

En otro momento, dijo que es importante que el cacao y el café cumplan con las certificaciones internacionales, por el aumento de la demanda que tienen los productos orgánicos y ecológicos en mercados internacionales de Europa, EEUU y Japón.

Detalló que ya se han enviado los dos primeros contenedores de cacao con certificación UTZ a los mercados internacionales.

Es importante resaltar que, durante los 39 años de creada, la cooperativa El Quinacho ha aglutinado a pequeños productores de café y cacao, con una visión empresarial moderna y rentable, dirigida y controlada por sus propios socios del VRAE.

MÉXICO: COECYT impulsa tres redes más de innovación cooperativa

El objetivo es que los sectores caminen en un mismo sentido para desarrollar la competitividad en el país.
El Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (COECYT) llevó a cabo en las instalaciones de Tecnológico de Monterrey Campus Laguna un encuentro de Redes de Innovación Cooperativa entre empresarios, investigadores y funcionarios públicos, con el objetivo de impulsar la invención en los ramos de salud, biotecnología y metalmecánica.

Avelino Hernández Corichi, Jefe de la Unidad de Proyectos del COECYT en Coahuila, explicó que las empresas tienen necesidades que las universidades pueden solucionar, mientras que el gobierno debe implementar apoyos acorde con dichos requerimientos.

Por lo tanto, el objetivo de las redes de innovación cooperativa es que los sectores caminen en un mismo sentido para desarrollar la competitividad en el país.

“Vamos a juntar a los sectores para que todos caminen en un solo sentido eso es lo que más nos importaría inculcar. Las redes de innovación tienen el propósito de unir tanto al sector empresarial como al académico y al gobierno, para que definan las acciones a tomar en cada uno de los rubros”.

Señaló que desde hace dos años se han aplicado 30 millones de pesos en cerca de 30 proyectos que han salido de las redes, uno de los cuales está relacionado con la red de estudios de agua en la región, otro más con la generación de un prototipo de colector solar, en el que participa la empresa Peñoles.

El resto de los proyectos son de tecnologías de información, aplicados a las áreas de la salud.

“Estamos impulsando el inicio más redes de innovación, las cuales se suman a las 11 redes que ya tenemos a nivel del Estado y a sus 19 nodos”, comentó.

Otras redes con las que cuentan son la de nanotecnología, industria metalmecánica, viviendas sustentables, energía, tecnologías de información, minería y metalurgia.

Donde aseguró que se han definido temas que son incorporados en el Plan Estatal de Ciencia y Tecnología, así como a la nueva Ley de Innovación del Estado de Coahuila.

Explicó que con las redes puede darse una interacción entre las necesidades de la empresa y los investigadores. Mientras que el Municipio se adhiere a las redes a través de la dirección de Fomento Económico y la Secretaría de Desarrollo Económico de Coahuila.

Ya que afirmó que la falta de coordinación entre empresas, investigadores y gobierno ha generado que el país se ubique en lugar 59 o 60 de competitividad a nivel internacional.

Añadió que el desarrollo de proyectos requiere de un mediano plazo, pero sobre todo les interesa inculcar el hábito de la vinculación entre gobierno, universidades y la iniciativa privada.

Esperan impulsar proyectos principalmente enfocados a contrarrestar problemáticas como la obesidad, y enfermedades comunes en las zonas marginadas.

Perú a la vanguardia en el desarrollo del Derecho Teleinformático

La Organización Multinacional Lexinteramericana es la principal fuente de Información Jurídica online de Latinoamérica.

La Organización Multinacional Lexinteramericana, importante institución dedicada al desarrollo de proyectos de consultoría legal y de portales de información jurídica latinoamericana en el Internet, realizó su quinta sesión presencial en el Perú el pasado mes de mayo.

Tan importante evento contó con la participación de representantes del Perú (Estudio Torres y Torres Lara & asociados-abogados, titular de Teleley), Colombia (Lex Praxis abogados), Guatemala (Soluciones Infinitas S.A), Panamá (Image Network Corporation Inc), Uruguay (El dial.com), Ecuador (Lexis S.A), Costa Rica y El Salvador (Masterlex S.A).

Por su parte, El Dr. Rafael Torres Morales, Socio Principal del Estudio Torres y Torres Lara & Asociados, señaló que La Organización Multinacional Lexinteramericana es la principal fuente de Información Jurídica online de Latinoamérica, gracias al esfuerzo desplegado de todos sus miembros.

"Hoy en día estamos en la capacidad de ofrecer a todos nuestros clientes información jurídica no sólo del Perú, sino también de ocho importantes países de la Región a un mismo costo".

Lexinteramericana, en los próximos días, cerrará un convenio de colaboración institucional con la prestigiosa facultad de derecho de la Universidad de Georgetown (EE.UU.) lo que permitirá que los usuarios de Teleley y de los demás miembros de la organización, accedan a importantes descuentos para los cursos Online que se vienen desarrollando en la citada facultad.

La Organización y el Manejo de la Información para El Tercer Milenio

El Poder del Potencial Humano
Por MAG. Percy Guija Espinoza

Estamos en los primeros años del Tercer Milenio, y las reglas del comportamiento de las organizaciones, les va a establecer no-solo su actuación en el mercado sino su capacidad de aprendizaje para transformase en “organizaciones inteligentes” que les dará herramientas para aprender con mayor rapidez de sus competidores, y quizás sea esto la única ventaja competitiva sostenible en un mercado global complejo, dinámico y de alto riesgo, con negocios violentos y sin fronteras. No será suficiente el contar con personas que se capaciten en el manejo de organizaciones sea cual fuese su tamaño.

El futuro de las organizaciones de éxito será las que descubran como aprovechar el grado de aprendizaje y el nivel de motivación, entusiasmo y competencias de todos los niveles de la organización, ya que convertirse en inteligentes es parte de nuestra naturaleza por que amamos el aprender, por ejemplo; cuando vamos a una reunión y escuchamos con atención las explicaciones y vivencias de personas, regresamos de ella con una mayor satisfacción intima producida por esta.

Es así, que realizar sistemas que faciliten la comprensión y manejo de la información potenciara el aprendizaje de las organizaciones, es una función de la Tecnología de la Información, que permitirá contar con el in-put confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar para la toma de las decisiones más adecuadas y en tiempo real, hacia todos los niveles y en todas las direcciones (horizontal, vertical y diagonal) 360º de la organización.

Para entender la descripción de este análisis, debemos entender la diferenciación que distinguirá a las “organizaciones que aprenden de las tradicionales, autoritarias, burocráticas, obesas en personal, exceso de control, con mercados cautivos, con manejo y/o dominio de ciertas prácticas gerenciales deficientes que no se adapten a los retos de un futuro presente”. Sólo una nueva gestión gerencial profesional por competencias, comprometida, actualizada en información, dinámica y flexible frente a los violentos cambios que ocurrirán (sociales, políticas y una nueva era económica) podría llamárseles organización con poder, es por ello, la importancia de las “disciplinas inteligentes”

• Prácticas de la Organización Inteligente que Aprende

Se dice, que una idea, es un experimento mientras no se pueda poner o reproducir en la práctica sin problema alguno, a gran escala y a costos debidamente razonables; por lo tanto, las ideas que tienen su importancia en el mercado, ejemplo: teléfono celular, Internet, computadora, código de barras, educación virtual, etc., se le tipifica como una innovación elemental o básica y como resultado se crean o se transforman una serie de empresas y/o industrias, por lo tanto, la “organización inteligente se ha creado pero no se ha innovado”

La innovación es la herramienta que permite a la organización colocarse y mantenerse delante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y satisfaciéndolas con rapidez y eficiencia, dándole a nuestra organización la iniciativa y las ventajas competitivas.

Para permitir la innovación de las organizaciones inteligentes existe cinco conceptos y/o componentes desarrollados independientemente pero concatenados entre ellos para el éxito de los demás, proporcionando los elementos necesarios para la transformación de las organizaciones y la de su capacidad de aprender e innovar continuamente frente a los cambios. Estos componentes tecnológicos son:

• Dominio Personal

Esta disciplina tiene la cualidad de clarificar constantemente y profundizar nuestra visión personal y la habilidad de lograr algo, pero con un alto nivel de inspiración, motivación y reto, pero a la vez realista y objetiva. Es la columna vertebral de las organizaciones que aprenden - (inteligentes) por que, los niveles de capacidad de aprendizaje de sus integrantes es la frontera que tienen estas organizaciones.

En su mayoría, las organizaciones no aprovechan el compromiso, la motivación y el entusiasmo con que inician sus carreras su recurso humano. En otras palabras, su energía e espiritualidad es casi nada aprovechada. Pocos son los que desarrollan esta capacidad de “dominio personal”, por que en muchos prima el de liberase de aquello que les “molesta o temen” por ejemplo “Ojalá se vaya mi compañero de trabajo o se mude mi vecino”, “Que no me vallan a pedir los resultados del estudio de mercado”, etc.

El dominio personal es el inicio al proceso de despejar que cosas son realmente importantes y que realmente nos interesan, para dedicar nuestra vida a lograrlas. Es aquí, la importancia de converger entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, tengan los niveles de compromiso, metas y valores entre el personal y la organización, y como logro el espíritu de una empresa integrada por personas capaces de aprender, constituyendo un solo conjunto.

• Modelos Mentales

El esquema mental de los individuos esta compuesto por una serie de supuestos arraigados en su subconsciente, por personajes, situaciones, generalizaciones o imágenes que afectan la forma y/o manera de cómo entendemos la sociedad y como actuaremos. Pero hay cierta reticencia a abandonar este modelo mental con el que estamos familiarizados.

A este esquema mental lo llamare “Casco Mental - Paradigmático” que interfiere con el cambio de mentalidad hacia el enfoque de la visión futuro frente a los cambios; esta actitud afecta directamente a la organización que la convierte en dinosaurio.

Cuantas veces hemos escuchado, “no tiene sentido ponerse en marche si el capitán no esta a bordo”, “nada pasara, por que siempre se han hecho las cosas así”, “los jóvenes no tienen poder de compra”; sin embargo hemos aceptado estos axiomas por que así son las cosas, así como los comentarios de los gerentes y demás ejecutivos senior hablar de las necesidades de “transformar” sus organizaciones, de derribar las pesadas estructuras burocráticas, de “convertirse en organizaciones orientadas al aprendizaje”. Pero los resultados de una exitosa transformación empresarial no abundan, y se perciben como la iniciativa en tantas empresas recibidas de sus gerencias como la “idea del mes” o como otro buen programa, que no tiene el compromiso real.

La capacidad de adaptación de la organización en un mundo global y de cambios continuos depende del “aprendizaje organizacional” y exige equipos gerenciales multidisciplinarios con modelos mentales que conjuguen estos con los de sus mercados, clientes, socios estratégicos y de sus competidores. Entonces podríamos decir que la planificación es el proceso de “aprendizaje” y la planificación empresarial es el “aprendizaje organizacional”.

El desarrollar o trabajar con modelos mentales, se inicia con el eliminar nuestras percepciones intrínsecas que tenemos del ambiente, a las que hay que someterlas a una exigente verificación. Así como, el mantener una aptitud de comunicación que busque el balance entre la actitud de análisis y la argumentación, donde se pueda demostrar las ideas sea valorado por otros.

• Crear una Visión Compartida

Desde que existe el concepto de empresa, las organizaciones han compartido que el éxito de una organización depende del establecimiento de una Visión y Misión, claras, creativas e innovadoras de lo que pretendemos lograr, y a estar en la mente de todos sus integrantes, socios estratégicos, clientes, proveedores para recibir el in – put (recursos, proyectos, ideas, etc.) de ellos para fortalecer y actualizar constantemente la Visión y Misión.

No existe una sola forma de definir la Visión y Misión de una organización, cada una tiene diferentes formas de declararlas, pero podríamos decir que el siguiente enfoque es el que más se adapta a las necesidades de nuestros empresarios.

La Visión de la Organización, es considerada como la imagen (foto) acerca de del futuro de la organización, y es generada por el análisis mental de sus componentes mediante el proceso de trabajo en equipo, utilizando las distintas herramientas gerenciales y compartida en los diferentes escenarios internos y externos.

El declarar y compartir la Visión es importante, pero más es el reto gerencial para desarrollar las condiciones para que toda la organización en pleno tenga el compromiso dentro del espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la organización no tuviera Visión. De igual manera que la Visión, la Misión puede ser generada por el mismo proceso de análisis y compartida con los mismos componentes de la Visión, en otras palabras la organización global con visión de futuro2.

• El Aprendizaje en Equipo

Esta disciplina se inicia con el estimulo “diálogo” a un grupo de personas para que ordenen, suspendan situaciones hipotéticas y trabajen juntos orientados hacia una meta y resultado común “pensamiento conjunto”, teniendo en cuenta identificar los patrones de comportamiento que afecten el aprendizaje del equipo. Si se detectan y se manejan de manera creativa, se intensifica el aprendizaje.

Si no sé lograr el aprendizaje del equipo – sinergia, da como resultado una organización que no aprende. Este aprendizaje es un efecto continuo en cadena y que nunca termina, por que mientras más aprendemos, más entenderemos nuestra ignorancia.

• La Quinta Disciplina “El Pensamiento Sistémico”

Cada uno de los componentes de un sistema influye sobre el uno o todos, esta influencia por lo general está encubierto. Podemos dar un ejemplo sobre ese estado “oculto”, si nos ponemos a ver una pintura en un mural y la recorremos a una distancia de diez centímetros no vamos a ser capaces de describirla, por que no hemos estado a la distancia adecuada para examinarla totalmente, solo hemos observado fragmentos individuales.

Las organizaciones y sus componentes que la conforman son sistemas que están unidos por conductos invisibles de situaciones interrelacionadas, que en algunas circunstancias demoran años en aflorar sus efectos respectivos. Los que integran la organización por lo general somos juez y parte del sistema, lo que es complicado y difícil observar todo el modelo de cambio. Esto nos lleva a conformarnos con tener fotografías instantáneas (imágenes cercanas) de fragmentos aislados del sistema, por ello no podemos solucionar nuestros problemas fundamentales.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, que ha desarrollado un grupo de herramientas que nos permite ver y modificar los modelos de cambio, en diferentes circunstancias y niveles de complejidad. En tal sentido nos ayuda a ordenarlos para eliminar las causas y las formas de solución permanente.

El comportamiento y complejidad que vive le mundo en el proceso de cambio, influye en la actitud y acción de los gerentes frente de manejo de información, no por su escasa y/o abundante, sino por su nivel de calidad. Es importante identificar dentro de la información lo insustancial a lo trascendental.

Es esencial aplicar en conjunto las cinco disciplinas de manera que ayuden a los equipos de trabajo desarrollar una comprensión simultánea, en ello reside su éxito, por separado no se logran los frutos esperados.

Por tal razón el Pensamiento Sistémico es la Quinta Disciplina, es la que integra a las demás, uniéndolas en un todo de la teoría y práctica, impide su uso o esfuerzos separados, al profundizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos hace reflexionar que el todo puede ser mayor que la suma de sus partes.

Por último el Pensamiento Sistémico nos permite comprender la configuración más sutil de la organización inteligente, la percepción que tiene de sí misma y de su entorno.

• El Poder del Potencial Humano

Las tribus del norte de Natal, Sudáfrica saludan diciendo: Sawu bona “Te veo”, a lo que contestan: Sikkhona: “Estoy aquí”. Una persona es una persona a causa de las demás, la identidad se basa en el hecho de ser visto, de que la gente me respete y reconozca como persona.

La esencia de una organización depende del pensamiento e interacción de sus integrantes. La organización inteligente “entiende” y discierne lo suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, ayudando a su gente a adaptarse, así su construcción es un anhelo de su gente.

Crear una organización inteligente necesita 5 disciplinas de aprendizaje, la disciplina afina el talento, es un conocimiento para la acción:

• Dominio Personal: Expandir la capacidad de crear resultados. Crear un entorno que aliente el desarrollo con miras a las metas y propósitos que escoge el trabajador. El dominio personal y la visión compartida – cascada, permiten hallar el espíritu de la Empresa y no reaccionar pasivamente a los acontecimientos.

• Modelos Mentales: Reflexionar, aclarar y mejorar la imagen del mundo que modela nuestros actos y decisiones. Ser conscientes de como continuamente construimos nuestra visión del mundo. “La columna izquierda” evalúa lo negativo de las premisas en el diálogo, en especial si no se reconocen ni expresan. Sin ella el diálogo se polariza, la gente calla su verdadera opinión para evitar conflictos, la confianza se desgasta y la “apertura” queda como una “idea bonita”. "La escalera de inferencias" usa los “datos” de la conversación para exhumar el razonamiento que induce a adoptar actitudes defensivas o negativas, determina que actitudes defensivas surgen cuando tememos un peligro. Estas teorías se originan en propuestas de la lingüística y psicología cognoscitiva y social.

• Visión Compartida – cascada: Compromiso sobre el futuro que deseamos crear y los principios y lineamientos con los que esperamos lograrlo con el compromiso de toda la organización.

• Aprendizaje en equipo – sinergia: Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y comunicación, para desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual. El uso del diálogo permite “escucharlo todo” y prestar atención a sentidos más profundos, creándose el PENSAMIENTO COLECTIVO.

• Pensamiento Sistémico - holístico: La Quinta Disciplina. Es un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de un Sistema. Permite ver las estructuras que impulsan la conducta. Los Arquetipos Sistémicos de la Dinámica de Sistemas buscan entender como la estructura de realimentación de refuerzo y equilibrio de los sistemas complejos genera pautas de conducta.

Podemos hallar e inculcar nuevas ideas rectoras, introducir cambios en la infraestructura y crear una organización que sepa aprender y que entiende, pero como no es posible arreglar las cosas para siempre, es necesario un aprendizaje continuo, que la organización exista como una visión en nuestras experiencias y nuestra imaginación colectiva.

EEUU: Perú mejoró marco jurídico vinculado a propiedad intelectual

La Oficina del Representante Comercial de EEUU destacó que Perú ha fortalecido Indecopi y ha creado un plan estratégico para combatir la falsificación y la piratería.

La Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR por sus siglas en inglés) ha dado a conocer el Informe Especial 301, en el que considera que Perú ha mejorado su marco jurídico vinculado a propiedad intelectual, luego de promulgar normas enfocadas a cumplir las obligaciones establecidas en el Tratado de Libre Comercio (TLC).

El Informe Especial 301 brinda detalles sobre el cumplimiento y la aplicación de las normas de protección a la propiedad intelectual para 2010.

De acuerdo con este informe, el USTR decidió dejar a Perú en su Lista de Vigilancia para el presente año, manteniendo la calificación del país en materia de respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual.

Entre otros aspectos positivos, la USTR destacó que Perú ha fortalecido el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), y ha creado un plan estratégico nacional para combatir la falsificación y la piratería.

Sin embargo, el reporte señala que la débil aplicación de las normas y la falta de penas disuasivas en los procesos penales en materia de propiedad intelectual son algunas de las razones por las que la USTR mantendrá al país en vigilancia.

"Si bien es destacable el rol de la autoridades nacionales, es importante que los gobiernos de Perú y Estados Unidos trabajen más de cerca para reforzar las acciones contra la piratería, de cara al cumplimiento de los estipulado en el TLC", comentó el apoderado de la Business Software Alliance (BSA) en Perú, Piero Calderón.

La Lista de Vigilancia (Watch List), o Informe Especial 301, es un análisis sobre los derechos de propiedad intelectual alrededor del mundo, elaborado por la USTR.

La USTR identifica anualmente a los países que niegan protección adecuada o acceso justo y equitativo para defender los derechos de propiedad intelectual de las personas o empresas.

Los países son clasificados dentro de categorías, siendo la de País Extranjero Prioritario una de las peores situaciones.

Las categorías son: (1) País Extranjero Prioritario, (2) Lista de Vigilancia Prioritaria, (3) Lista de Vigilancia, que es donde figura Perú.

La BSA explicó que para un país, encontrarse en la Lista de Vigilancia Prioritaria o en la Lista de Vigilancia indica que existen problemas particulares respecto a la protección de los derechos de propiedad intelectual, el cumplimiento de las leyes o en el acceso al mercado de personas que confían en la propiedad intelectual.

Perú eleva tasa de clientes de TV por cable por Mundial Sudáfrica 2010

´El peruano es altamente fanático del fútbol y tiene mucho interés por adquirir productos y servicios que le permitan disfrutar de este evento con la mayor calidad´, afirman.

El mercado peruano registró una de las más altas tasas de captura de clientes de televisión por cable a nivel regional debido al Mundial de Fútbol Sudáfrica 2010, señaló hoy el director de Marketing para Latinoamérica de DirecTV, Sandro Mesquita.

"El peruano es altamente fanático del fútbol y pesar de que su selección no está presente en el mundial, tiene mucho interés por adquirir productos y servicios que le permitan disfrutar de este evento con la mayor calidad y flexibilidad", dijo a la agencia Andina.

En ese sentido, el ejecutivo señaló que debido a la baja penetración de la televisión de paga que existe en el Perú, DirecTV lo ha elegido como uno de los destinos de su agresivo plan de inversiones para los próximos 18 meses.

"Otros países que también contemplamos como particularmente estratégicos, y donde estamos enfocando nuestros esfuerzos, son Colombia, Brasil y Ecuador", dijo.

Al respecto, precisó que si bien el nivel de penetración del servicio en estos países es bajísimo, esto se debería visualizar más como una oportunidad antes que una traba.

Por ejemplo, tenemos casos como Estados Unidos donde la tasa de penetración es de 80 por ciento, mientras que Chile y Argentina alcanzan el 60 por ciento, refirió.

"Esto comparado con el 12 por ciento alcanzado por Brasil, es verdaderamente bajo, aún más si se tiene en cuenta su población que asciende a 190 millones de personas", manifestó.

Un caso particular es Perú, el cual es geográficamente grande y por lo tanto existe mucho por crecer en términos de penetración, dijo.

Mesquita indicó que para este año, DirecTV busca crecer más del 50 por ciento en su base actual, impulsado por el tema del mundial de fútbol, así como una migración de sus clientes a paquetes con mayores servicios.

BOLIVIA: La sociedad cooperativa y solidaria

El presidente Correa, del Ecuador, acaba de anunciar la creación de la Corporación Financiera de la Economía Popular y Solidaria, así como la Superintendencia de Cooperativas. En su discurso Correa indicó: “Para nosotros, la economía popular y solidaria no es un sector más de la economía, es el sector más importante”, añadiendo: “Me comprometo a poner todas nuestras energías, nuestros esfuerzos, para impulsar este sector tanto tiempo invisibilizado”.

La Constitución ecuatoriana, al igual que la boliviana, tiene avances muy significativos para la construcción de una sociedad diferente. Ambos gobiernos tienen como objetivo la recuperación del control estatal sobre los recursos naturales estratégicos, base para que la acumulación se quede en el país y el Estado tenga medios para la inversión social. Sin embargo, la diferencia de énfasis en la economía cooperativa y solidaria es mayor en la ecuatoriana. Más diferencia aún hay en la implantación: mientras en Bolivia el empeño es la creación de empresas productivas estatales (cartón, papel, leche, quinua, etcétera), en Ecuador la línea es la transformación del conjunto del sistema económico con base en la cooperación y la solidaridad.

Las experiencias de desarrollo con base en el capitalismo de Estado han sido —por decir lo menos— desastrosas, y esto no porque las empresas privadas sean más eficientes, muchas veces no lo son, sino porque en las empresas estatales, por lo menos en Bolivia, no se cuenta con una estructura empresarial que les dé autonomía suficiente para emprender, arriesgar e invertir; si a esto añadimos la carencia de cuadros experimentados en la administración empresarial, tenemos empresas pesadas y en general ineficientes en extremo. No hablemos del peguismo, del acomodo de militantes, de supernumerarios y otros males.

Por el contrario, las empresas de la Economía Social y Solidaria, al no tener fines de lucro, con igualdad en la participación y en la toma de decisiones, están mejor ubicadas para crecer en eficiencia. Las experiencias de otros países justifican el énfasis que en Ecuador se da a esta forma de producir. La Economía Social, en sus modalidades cooperativa, asociativa y comunitaria, tiene hoy en los países que emprenden cambios hacia una sociedad justa, participativa y de solidaridad un papel central a desempeñar.

Para el objetivo de transformación es necesario que la producción, distribución y comercialización pasen por organizaciones participativas, solidarias, donde el lucro no sea el único objetivo, sino que la función social y solidaria tenga lugar. Ello no sucede en la empresa capitalista, privada o estatal. Más aún, si se quiere transformar una sociedad hacia el socialismo del siglo XXI, la única forma de lograrlo es transformando las “relaciones sociales de producción”, es decir, la inclusión del ser humano en el proceso productivo. La inserción en el capitalismo es la de colocar al hombre y a la mujer como simples “recursos humanos”, recursos, en definitiva, del capital para su engrandecimiento, junto a los recursos naturales, los financieros y los tecnológicos.

El Mundial de Sudáfrica: ¿sueño o pesadilla?

Por Rodolfo Salas - Argentina
Experto en Liderazgo y Estrategia, Profesor en Escuelas de Negocios y Speaker.

El soñado y al fin conseguido Mundial de Fútbol puede terminar convirtiéndose en una pesadilla para Sudáfrica, porque tanta cobertura global amenaza con airear a gran escala los puntos más débiles del país. Este verano, por primera vez, el Mundial de Fútbol se celebra en África. Dicho de otro modo, el evento deportivo más codiciado del mundo, junto con las Olimpiadas, viaja por primera vez al continente negro y, más allá del fuerte simbolismo de la imagen de Nelson Mandela con el trofeo en sus manos, más allá de los impresionantes progresos deportivos del fútbol africano, en el aire flota todavía una incógnita: ¿habrá sido una buena idea llevar al fútbol tan lejos de su cuna?

Para responder esta pregunta lo primero que debemos recordar es que vivimos en una época con hambre de eventos. ¿Por qué? El origen de esta demanda creciente quizás hay que buscarlo en lo que se ha dado en denominar efecto Barcelona.

Es obvio que los grandes eventos son una oportunidad para reducir el déficit del territorio en equipamientos e infraestructuras. Pero sus principales beneficios son más emocionales.

Una ciudad industrial en declive, con una posición débil dentro el sistema de jerarquías territoriales, consigue convertirse en una ciudad de servicios y turismo de primera línea mundial gracias al impacto de un ambicioso proyecto de regeneración urbana, que tuvo como coartada y ventana al mundo la celebración de los Juegos Olímpicos.

¿A través de qué mecanismos se produce esta mágica transformación? Está claro que los grandes eventos son una excelente oportunidad para reducir el déficit del territorio en determinados equipamientos e infraestructuras, que se engloban bajo la palabra mágica y elástica del legado.

La Olimpiadas del 92 pusieron a Barcelona en el mapa global, y los fanfests del Mundial de Fútbol de 2006 cambiaron para siempre nuestra percepción de Alemania como país serio y aburrido.

Pero los principales beneficios parecen tener un origen más sutil, emocional y, por así decirlo, postmoderno. Poner a la ciudad en el mapa global fue el gran activo de las Olimpiadas de Barcelona.

Las fanfests jugaron un papel clave en la Copa Mundial de Fútbol de 2006. Estos eventos gratuitos al aire libre para la transmisión de los partidos generaron un gran ambiente festivo, logrando uno de los éxitos más importantes de toda la organización del torneo y cambiando para siempre nuestra percepción de Alemania como país serio y aburrido. De hecho, el Comité Organizador de la Copa Mundial de Fútbol de 2010 ha anunciado que repetirá la experiencia.

Los territorios tenemos una enorme tendencia a mimetizar estrategias competitivas, con la idea de que, si le funcionó al vecino, en nuestro caso también ha de funcionar. Pero no siempre es así.

La agenda detrás de las Olimpiadas de Tokio 64, Seúl 88 o Beijing 08 ha sido mostrar al mundo una nueva imagen de sus respectivos países. Lo mismo puede decirse, con un tono más siniestro, del Mundial de Argentina 78. Reforzar exponencialmente la presencia en medios de un territorio desde la fortísima cobertura que supone un megaevento y proyectar una imagen moderna, reinventada y actualizada genera el ansiado efecto pulsar: situar al país en una nueva senda de crecimiento más acelerada y más tercerizada, con los consiguientes efectos positivos sobre la atracción de talento, inversión y visitantes.

Sin embargo, este efecto no siempre se consigue. Los territorios tenemos una enorme tendencia a mimetizar estrategias competitivas, con la idea de que, si le funcionó al vecino, en nuestro caso también ha de funcionar. Pero no tiene por qué.

Las Olimpiadas de Atenas estuvieron a punto de provocar la bancarrota del país y nuestras ciudades están llenas de proyectos estrellas que se convirtieron en elefantes blancos: en proyectos fallidos que no consiguieron el efecto pulsar, y que simplemente supusieron desviar recursos a un fin prometedor pero baldío.

PERÚ: Aprueban proyecto que fortalecerá asociatividad empresarial de pequeños y medianos productores agrarios de la selva

Dinamismo. DE PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORES AGRARIOS DE LA SELVA
Se impulsará asociatividad empresarial en la selva

Junta Nacional del Café solicitó aprobación del proyecto en el pleno

La comisión de Economía del Congreso aprobó ayer el proyecto de ley Nº-3747/2009-CR, que precisa los alcances de la Ley de Cooperativas, reconociendo el acto cooperativo entre sus socios a las organizaciones asociativas cafetaleras y cacaoteras, que en la última década se han convertido en el principal motor económico de la selva alta.

De esta manera, se evitará que las cooperativas de café y cacao, que agrupan a 50 mil pequeños productores en todo el país, sean acotadas por auditores de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria por una malinterpretación de la norma vigente, ya que pretende aplicar cobros por multas e impuestos sobre los actos que realizan con sus socios, al desconocer el mecanismo de reintegro al término de la campaña cafetalera.

Durante el debate del proyecto, el congresista Raúl Castro explicó que el proyecto de ley no propone la exoneración ni la evasión de impuestos, sino de impedir un doble cobro. “Las cooperativas cafetaleras hacen un gran trabajo en el campo. Son una forma exitosa de enfrentar el cultivo ilegal de hoja de coca y el narcotráfico.

Lo que busca esta norma es que no se les cobre dos veces por lo mismo, tanto a la cooperativa como a sus socios, por el café que éstos les entregan para que comercialicen en su nombre y representación”, comentó.

Sudáfrica, entre tradición y reforma

Ferial Haffajee, redactora del Financial Times, Johannesburgo

Las mujeres están a la vanguardia del movimiento sudafricano para adaptar el derecho tradicional a la sociedad postapartheid.

Cuando el ex Presidente Nelson Mandela se casó con Graça Machel, en 1998, la ceremonia occidental fue sencilla y discreta. Pero su boda tradicional en las verdes colinas de Xunu, en el Transkei, se celebró con la pompa habitual en esas ocasiones. En una ceremonia transmitida al mundo entero, Machel fue acogida por los ancianos del clan Tembu de Mandela, que negociaron la dote de la novia, la lobola, con el linaje de los Machel en Mozambique. El episodio fue significativo sobre todo porque simbolizó un retorno del derecho consuetudinario que el régimen del apartheid había marginado.

Existe en el país una poderosa corriente para infundir autoridad, recursos y dignidad al derecho consuetudinario. El objetivo no es sólo reparar una injusticia histórica, sino restablecer la confianza en la justicia penal y el respeto del estado de derecho. El reto consiste en crear un sistema jurídico que integre el derecho común y el consuetudinario en la nueva Constitución, que consagra principios tan esenciales como la igualdad de los sexos. “La relación entre el derecho común como hermano mayor y el derecho consuetudinario como pariente pobre pertenece al pasado”, afirma el profesor Thandabantu Nhlapo, de la Comisión Jurídica de Sudáfrica. “Ambos han de apreciarse a la luz de la Constitución.”

Este proceso de armonización constituye un nuevo paso en el titánico empeño de reformar el derecho en Sudáfrica. El primero fue la abolición de las leyes del apartheid. Después hubo que reestructurar la Comisión Jurídica, dominada por jueces racistas del antiguo régimen. Ahora, la Comisión debe redactar nuevas leyes para un nuevo orden social.

En Sudáfrica, el derecho consuetudinario atravesó las mismas dificultades que en los demás países africanos con un pasado colonial. Los gobernantes afrikaners heredaron del colonizador británico un sistema jurídico dual integrado por el derecho común y el consuetudinario. Codificaron este sistema mixto en el Native Administration Act que en 1986 se convirtió en el Black Administration Act —concebido como un instrumento de división que establecía en detalle el régimen de administración separada para los negros. Según esta ley, el derecho consuetudinario se toleraba siempre y cuando no fuera contradictorio con el derecho común, en cuyo caso el primero carecía de validez.

Sin embargo, el derecho consuetudinario es tal vez la única forma de justicia que conocen muchos sudafricanos. Casi la mitad de la población vive en el campo, y hay tribunales tradicionales en más de 80% de las aldeas y también en algunos townships. Se ocupan de pleitos corrientes, robos de poca monta, litigios de propiedad y asuntos de familia. No pueden imponer multas superiores a 6 dólares y los delitos más graves son juzgados por los tribunales oficiales. Su justicia es expedita y barata: funcionan con un mínimo de formalidades y cobran menos de un dólar por audiencia. El juez se expresa en lenguaje corriente y las normas permiten que la comunidad intervenga e interrogue a los testigos. Esos tribunales están más cerca de aquéllos que no tienen medios ni tiempo para comparecer ante los tribunales oficiales de la ciudad.

La crítica de las mujeres

Pero este sistema también es criticado —en especial por las mujeres, que no pueden ser jueces y a menudo son objeto de discriminaciones como litigantes. Sin embargo, las organizaciones femeninas, agrupadas en el Movimiento de Mujeres Campesinas, han estado a la vanguardia de las acciones para que se reconozca el derecho consuetudinario y se adapte a la nueva situación. Durante los debates sobre la forma de valorizarlo también se discute cómo garantizar su imparcialidad ante los sexos, con tres prioridades: el matrimonio tradicional, los derechos de sucesión y el estatuto de los tribunales tradicionales.

Durante el apartheid, los matrimonios tradicionales no eran reconocidos legalmente. Si una pareja no tenía los medios de celebrar una boda con arreglo al derecho común, la mujer era considerada “menor de edad”, sin derecho siquiera a abrir una cuenta en la tienda de la aldea. Esas mujeres, que en su mayoría crían solas a sus hijos pues sus maridos trabajan lejos en las minas y centros industriales, “no podían comprar nada. Tenían que esperar el regreso de sus maridos para poder vender algo”, señala Likhapa Mbatha, del Centro de Estudios Jurídicos Aplicados (CALS), un grupo de reflexión sobre temas jurídicos. En vista de ello, la ley de reconocimiento de los matrimonios tradicionales fue aprobada el año pasado después de una labor conjunta de la Comisión Jurídica de Sudáfrica y el movimiento de mujeres. Para Mbatha, “se ha reconocido así que Sudáfrica está en Africa”.

Esta primera victoria enmendaba una injusticia del apartheid: el desconocimiento del derecho consuetudinario. El próximo paso es lograr su imparcialidad ante los sexos. De acuerdo con la costumbre, sólo los varones pueden heredar bienes y riquezas. La Comisión Jurídica propuso ajustar esas normas a las disposiciones no discriminatorias del derecho común. Ello no supone un cambio tan radical como parece, pues a través de una encuesta, el Cals comprobó que en muchas aldeas existen mecanismos extraoficiales para que las viudas y las hijas puedan heredar. Se espera una decisión del Parlamento sobre esta propuesta.

Una tercera prioridad es la reforma y el reconocimiento de los tribunales tradicionales. En Sudáfrica, el sistema judicial ordinario en materia criminal sufre de presupuestos cada vez más reducidos y de una mala administración, según el Fiscal en lo criminal. Nhlapo estima que el problema puede resolverse en parte ampliando las atribuciones de los tribunales tradicionales, que gozan del respeto de la población —elemento esencial de la consolidación del estado de derecho. “Hay que habilitar a los tribunales tradicionales para hacer justicia de una manera y con un lenguaje que el pueblo entiende”, señala Nhlapo, ajustándolos a la Constitución y destinando fondos a su funcionamiento. Para empezar a romper las barreras de la discriminación sexual, la Comisión Jurídica recomienda que los consejeros elegidos presidan el tribunal junto con los jefes tradicionales.

Pero las mujeres no tienen plena confianza en los jefes tribales. Por eso, en vez de que se reconozca a esos tribunales y se amplíen sus atribuciones, las mujeres preferirían que se los considere audiencias arbitrales locales. Propuesta que ha desencadenado una guerra abierta con los dirigentes tradicionales que desean, en cambio, fortalecerlos.
Las deliberaciones acerca del sistema de tribunales tradicionales continúan. El veredicto, cualquiera que sea, hará época en la historia de un país en busca de justicia.

"Donde termina la ley comienza la tiranía".
John Locke, filósofo inglés (1632-1704)

Casi medio millón de turistas ya llegaron a Sudáfrica para disfrutar del Mundial

La afluencia de visitantes está a punto de superar las expectativas de los organizadores del torneo

Pretoria (DPA). El Mundial de Sudáfrica ya atrajo a casi medio millón de turistas, superando las expectativas de los organizadores, según informó hoy Malusi Gigaba, un portavoz del Ministerio del Interior sudafricano.

“Estamos seguros de que esta cifra irá aumentando a medida que pase el Mundial”, agregó Malusi. Desde el 1 de junio ingresaron al país 456.423 turistas, según informó la Oficina de Migraciones.

Antes del Mundial, Sudáfrica contaba con el ingreso de medio millón de turistas durante todo el torneo.

Gigaba declaró que fue prohibido el ingreso de 79 personas, entre ellos, once hinchas argentinos y un británico.

Organización y administración cooperativa

Por Peter Davis

Las cooperativas se fundaron para operar y competir en los mercados libres, los registros muestran un rango extenso y diverso de empresas cooperativas, que funcionan en todo el mundo. Sin las opciones de las cooperativas muchas personas tendrían acceso al mercado solamente en términos muy desiguales, el acceso abierto es una condición clave para el funcionamiento óptimo del mercado. Las cooperativas son un mecanismo importante para proveer acceso al mercado, en muchos casos, éstas luchan por competir por una o más de las siguientes razones:

1. Se da una duplicación de servicios y funciones dentro del movimiento cooperativo porque las organizaciones cooperativas no se funden y consolidan con la rapidez suficiente como para adaptarse a su ambiente competitivo.

2. Las cooperativas se han desarrollado con lentitud en el rápido crecimiento tecnológico de los sectores de la recreación, la información, la producción y la farmacéutica.

3. Solo una proporción pequeña de cooperativas primarias operan en el nivel nacional y aún menos lo hacen en el nivel internacional.

4. La mayoría de las cooperativas primarias operan como el eslabón de bajo valor agregado en la cadena de suministros de sus industrias.

5. Las cooperativas se caracterizan por la ausencia de un grado sustancial de espíritu o cultura empresarial, lo que produce el desperdicio de oportunidades y la falta de innovación.

6. A las cooperativas les falta el compromiso o la conciencia de la necesidad de desarrollar una administración ejecutiva cooperativa y, generalmente, no reconocen el papel crucial de liderazgo de la administración para defender los valores y el propósito cooperativos.

7. No ha habido un intento real por parte del movimiento, para incorporar la administración cooperativa, dentro de la declaración de identidad cooperativa. Esto coloca a las cooperativas grandes en riesgo de quedar en manos de una administración profesional, que funcione al cien por cien y, con una cultura y un estilo que puede ser inadecuado e incluso hostil a los valores y propósitos cooperativos.

8. Los Programas de Ajuste Estructural en las economías en vías de desarrollo del hemisferio sur han tenido un impacto, tanto negativo como positivo sobre las cooperativas. Negativo, en cuanto a la velocidad de transición a las que se ven forzadas las organizaciones cooperativas existentes y a la eliminación de subsidios y protección del mercado. Positivo, en cuanto a que facilita la liberación y reestructuración de las cooperativas para proveer rangos de servicios más amplios y mejores, que sean más adaptables a las necesidades y oportunidades que se presentan en el mercado.

Locales en Sudáfrica: Negocios de la mano del fútbol.

El anfitrión del Mundial también atrae a las marcas nacionales. Los valores de los espacios se encuentran en alza.Los mundiales de fútbol generan un movimiento económico muy interesante que activa varios mercados.

Y el de Sudáfrica 2010 no es la excepción: el hecho de ser el primer encuentro de estas características en ese continente negro, le costará al país anfitrión cerca de 2500 millones de euros, pero generará un impacto en su economía por 6100 millones. Sólo las inversiones en construcciones e infraestructura (se mejoraron las líneas de transportes, las autopistas y los aeropuertos) arrojarán un saldo favorable de 4600 millones de euros. El turismo aportará ingresos de 1500 millones, según los cálculos previos.

Algunos economistas sostienen que en Sudáfrica está todo por hacerse y a sólo cuatro días del inicio del certamen, las autoridades locales creen que habrá muy buena repercusión fuera de sus límites.

Por el camino de la expansión, también las marcas argentinas orientaron su barco para llegar a ese país. Recientemente, Casa López, especializada en marroquinería fina, indumentaria y accesorios de cuero, inauguró un local en The Firs, en Rosebank, centro comercial del hotel Hyatt, en Johannesburgo.

Al respecto, Ana Villar, gerente de marketing de Casa López, explica: "El negocio está en pleno centro neurálgico del sistema bancario y comercial de la ciudad. La apertura coincide con el Mundial, pero claramente no fue ésta la razón para inaugurar en Sudáfrica, ya que es un proyecto a largo plazo. Realizamos un relevamiento de mercado y nos interesó el target afín a nuestros productos, que apunta tanto al público local de alto poder adquisitivo como a turistas".

Esta apuesta con pocos días de inauguración está en un espacio de 90 m2 más depósito, que demandó una inversión aproximada de 300.000 dólares. Se trata del desembarco de la marca en este continente, pero no en las afueras de la Argentina. Casa López tiene seis locales en Uruguay, más los cinco de nuestro país que incluyen el recién inaugurado en el Unicenter Shopping.

Acerca de la llegada a Sudáfrica, Villar detalla: "Antes de la apertura tuvimos un showroom con exhibición de artículos por seis meses, donde invitamos a líderes de opinión y el producto fue muy bien elogiado. La intención para los próximos dos años es seguir explorando Sudáfrica, y proyectamos la posibilidad de abrir otros tres locales en Ciudad del Cabo, Durban y Johannesburgo".

En el local ofrecen indumentaria en cuero ovino, valijas, bolsos de viaje, carteras y accesorios.

Otra marca argentina que estuvo presente en Sudáfrica es Caro Cuore, dedicada a la ropa interior, con un local en el Bedford Centre, en la esquina de Smith and Van Derlinde, en Johannesburgo.

También la talabartería Rossi & Caruso (firma con amplia historia que data de 1868) hasta hace poco exportó productos para comercializarlos en algunos locales de Port Elizabeth. Al respecto, María Inés Caruso, de la compañía, comenta: "Comercializábamos hacia allí monturas y accesorios de cuero. Pero ahora acordamos para trabajar carteras en cueros exóticos. No creo que inauguremos un local propio en Sudáfrica, pero sí tenemos propuestas para llegar a otras partes del mundo en el futuro inmediato. Ya estamos presente en España, además de la Argentina".

Datos prometedores

La consultora Cushman & Wakefield, que tiene presencia en muchos países, elaboró un informe de retail en Sudáfrica, que revela que las ventas sufrieron por la recesión internacional, aunque las menores tasas de interés ayudaron tanto a los retailers como a los consumidores. La disponibilidad de locales (ver precios promedio anuales en la infografía) se encuentra en ascenso, aunque el incremento del subarrendamiento ocultará este fenómeno, y se espera que el Mundial empuje el mercado en este año.

En Pretoria (donde la selección argentina de fútbol tiene establecida su área de trabajo) aún hay disponibilidad de espacios en el Menlyn Park, donde el valor anual del m2 es de 58 dólares. Mientras que en Sandton City (zona comercial de Johannesburgo) el precio anual es de 77 dólares al año, y en V&A Waterfront (área comercial de Ciudad del Cabo), el precio es de 76 dólares por m2 al año.

La mayoría de los países de Africa y Asia reportó mermas en los valores de alquiler. Bahrain, el Líbano y Sudáfrica se resistieron a esta tendencia, arrojando cada uno saludables subas del 50%, 26% y 7,5%, respectivamente.

La Fundación Export.Ar organiza lo que se llamará, desde el sábado próximo y hasta la finalización del Mundial, el Bar Temático Argentino, espacio en el que un grupo de compañías de nuestro país expondrá sus productos y, a su vez, promoverá y venderá alimentos y bebidas.

Funcionará en Mandela Square, en Johannesburgo, con el fin de acompañar la presencia del país durante la competencia. Ahí también se podrán ver los partidos de nuestra selección que integra el Grupo B.

En el lugar estarán presentes las siguientes empresas: Arcor, Havanna, La Virginia, Quilmes, Las Marías, Lipo, Lheritier, Del Turista, Gota Water, Molino Cañuelas, Soz, Terepin, La Salamandra, El Semillero, Lauquen, Hojalmar y San Ignacio. "Para la mayoría será su primera incursión en el mercado. Vamos a hacer degustaciones e invitaremos a importadores de las principales cadenas de supermercados y retailers a que nos visiten en el bar. La idea es que muchas de las marcas se transformen en proveedores estables de Sudáfrica", dice Diego Nelli, jefe de gabinete a cargo de la dirección ejecutiva de la Fundación Export.Ar.

Fuente:
Diario La Nación
Buenos Aires, Argentina.
www.lanacion.com.ar

PERÚ: Cafetaleros piden poner fin a persecución tributaria

En espera. A través de aprobación de dictamen. Los productores se quejan de las indebidas acotaciones que les cobra la Sunat.

Las cooperativas cafetaleras del país esperan que la Comisión de Economía del Congreso le dé luz verde al proyecto de ley que les reconoce el acto cooperativo para poner fin a la persecución de la que son objeto por parte de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat).

“El acto cooperativo no es gravado con Impuesto a la Renta porque se trata simplemente de la transacción que se da en el momento que los agricultores les entregan sus productos a la cooperativas para su comercialización o exportación”, explicó Juan Amao, gerente de la Cooperativa Cafetalera Valle del Río Apurímac.

Amao dijo que el proyecto lleva demasiado tiempo en el Congreso, mientras 50 mil familias de pequeños y medianos productores de café y cacao de los valles de la selva alta están al borde de la quiebra debido a las indebidas acotaciones que les cobra la Sunat bajo el concepto de evasión tributaria.

Lo consideró un acto de justicia, considerando que las cooperativas de ahorro y crédito ya cuentan con este beneficio. “Hemos ido a la Sunat, pero estamos dispuestos a acudir a la Comisión Interamericana de Derechos Humanos porque esta persecución de la Sunat es una forma de hacer desaparecer a la organización cooperativa”, anotó.

El presidente de la Asociación de Productores peruanos de Cacao, Hiderico Bocangel, también se sumó a esta protesta cafetalera.

El presidente de la Comisión de Economía, Luis Galarreta, explicó que él no ha puesto en agenda la aprobación del dictamen del referido proyecto de ley debido a que la propuesta “no cuenta con el respaldo de la mayoría de congresistas”. Dijo que si los parlamentarios lo deciden, este tema podría verse en las dos o tres sesiones que quedan pendientes en la legislatura.

En Perú el dólar terminó la semana con una caída

La moneda estadounidense se cotizó a 2.844 soles la venta, frente a los 2.845 soles del cierre previo

Reuters). El nuevo sol cambió su tendencia inicial y subió ligeramente el viernes, debido a que los bancos redujeron sus posiciones en dólares, en una jornada en la que vencieron contratos de venta a futuro.

El sol cotizó en 2.843/2.844 unidades por dólar, frente a las 2.844/2.845 unidades del cierre previo , con un monto negociado que alcanzó los 315 millones de dólares. La moneda local subió un 0.25% en la semana y acumula una ganancia del 1.49% en lo que va del año.

“Los bancos han bajado un poco sus posiciones (en dólares) que ayer (jueves) subieron. En el mercado hubo ventas del billete verde también por los vencimientos de forward”, dijo un operador de un banco local.

MERCADO SE DETUVO POR INICIO DEL MUNDIAL

Los volúmenes del mercado fueron reducidos debido a que la atención de los operadores se centraba en el inicio de la Copa Mundial de fútbol, que partió el viernes con el empate entre el anfitrión Sudáfrica y México.

“El mercado estuvo detenido debido al inicio del mundial (de fútbol) con un rango estrecho en el tipo de cambio, debido a los flujos tanto compradores y vendedores”, indicó otro agente de un banco extranjero.

A nivel internacional, el dólar se apreciaba un 0.39% frente a una cesta de monedas de referencia.

En Lima, el Banco Central colocó 4,300.1 millones de soles en una subasta de certificados de depósitos. El ente emisor estimó una liquidez inicial de 3,650 millones de soles. El tipo de cambio en el mercado informal marcó los 2.844/2.846 soles por dólar.

Estadio Soccer City

El Soccer City, llamado por motivos publicitarios FNB Stadium (First National Bank), es un estadio de fútbol localizado en Johannesburgo, Sudáfrica, que será sede de partidos de la Copa Mundial de Fútbol de 2010, entre los cuales estarán el partido inaugural y la gran final.

Fue construido en 1987, y disponía de 78.000 espectadores. Fue parcialmente demolido para el mundial de 2010, y su capacidad ampliada a 94.700 espectadores sentados, lo que lo convierte en el estadio más grande de África. La mayoría de los grandes acontecimientos futbolísticos de Sudáfrica se desarrollan en el FNB, ya que se adapta mejor a estos eventos que el cercano Ellis Park, donde se disputó la final de la Copa Mundial de Rugby de 1995. Soweto y el Centro Nacional de Exposiciones en Nasrec están en sus proximidades.

Una vez remodelado, volvió a ser sede de partidos internacionales de la selección de fútbol de Sudáfrica, disputando el primero de ellos contra Colombia, el 27 de mayo de 2010.