Los problemas de la firma no se deben a falta de visión empresarial, dice el experto Larry Keeley; Kodak siguió una tendencia de estrategia corporativa que la apartó de la innovación, señala.
La gente no parece darse cuenta, pero las estrategias tienen modas. Al igual que los autos tenían alerones durante un tiempo, o la gente de negocios trata de vestir como si acabaran de salir del set de Mad Men, o los teléfonos ahora tienen grandes pantallas táctiles e iconos que imitan los diseños de Jony Ive para el iPhone, existe una serie de convenciones acerca de qué creemos que las empresas deben hacer para crear valor. Estos modos de pensar ni siquiera tienen nombres, así que podemos referirnos a ellos en forma abreviada como: enfoque, liderazgo en costos, diferenciación, ventaja por competencias básicas, integración de la cadena de suministro, entre otras.
Esto vino a mi mente durante los últimos días en medio de la víspera de la muerte de Kodak. La mayor parte de los comentarios acerca de Kodak han sido exageraciones: el cielo se está cayendo, el sueño americano está muerto, otra compañía clásica ha mordido el polvo. Iremos todos al infierno en patines y no hay nada que podamos hacer al respecto. Después de todo, Kodak era un símbolo de tiempos mejores en una época en que la innovación y la invención de Estados Unidos parecía ser omnipresente. Sin embargo, aunque el objetivo de George Eastman -hacer que la fotografía "fuera tan conveniente como un lápiz" se ha logrado, e incluso superado- , Kodak no fue la empresa que aprovechó esta nueva omnipresencia.
Y así, con una mezcla de miedo y de alegría ante la desventura ajena, escuchamos a aquellos que hacen leña del árbol caído explicando qué salió mal y explicando cómo una empresa tan promisoria logró caer en la derrota ante las fauces de la victoria. Los rumores fundamentales son que Kodak perdió el momento. Al ser adictos a la película fotográfica, en realidad nunca pudieron (tomando prestada otra frase de una moda breve de estrategia) "cruzar el abismo" y liderar el creciente campo de la nueva fotografía digital.
¿Y qué pasa si este análisis, de una manera muy conveniente, es demasiado superficial? La desaparición de Kodak no es simplemente la historia clásica de caída que todo el mundo adora criticar. Y la caída de la compañía tampoco es simplemente una consecuencia de las recientes malas decisiones o de la mala gestión de los altos ejecutivos. Es una historia más matizada de lo fácil que es hacer mal las cosas, incluso cuando se trata con la mejor intención de hacer todo bien.
Es un cuento con moraleja sobre la necesidad de una comprensión más profunda de lo que significa realmente la innovación, y cómo es infinitamente más importante de lo que la mayoría de la gente piensa que es, aun cuando no se trate de un producto, un widget o una tecnología en particular.
Kodak sabía todo acerca de la irrupción inminente de la tecnología digital. Como muchos han señalado, posee las patentes primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo en 1975. Como The Economist informó recientemente, un informe distribuido entre los altos ejecutivos en 1979 detalló cómo el mercado se desplazaría definitivamente de la película al formato digital en 2010. Esta interrupción no fue una sorpresa.
Uno de los importantes intentos de Kodak para diversificarse más allá del mundo del cine se produjo a finales de la década de 1970. Se enfocaron en la xerografía, apuntando específicamente hacia el otro héroe local en Rochester, Nueva York. Yo era consultor de Xerox en aquel entonces, y tomamos muy en serio la amenaza de Kodak de entrar en el mundo de las copias. Teníamos razón en hacerlo: las fortalezas de Kodak en la química orgánica y la óptica les ayudaron a crear algunos productos excelentes de vanguardia.
Esta forma de pensar estaba de moda en ese momento. En 1979, Sony utilizó sus habilidades en miniaturización para crear la manía del Walkman. Toyota utilizó sus fortalezas en las pinturas y sellos para hacer autos de mejor calidad que los que Detroit estaba haciendo. Una década más tarde, uno de mis héroes, CK Prahalad, publicó su influyente artículo sobre la Competencia Básica de la Corporación en Harvard Business Review para explicar esa moda. En efecto, la pregunta estratégica era: Considerando en lo que ya somos buenos, ¿qué cosas nuevas podemos hacer para impulsar el crecimiento?
Para Kodak, un enfoque continuo en la química, la óptica y en el derrocamiento de la película tenía mucho sentido. E hizo de ella una empresa sana durante la década de 1990. Pero lo que ignoraron, lo que la mayoría de nosotros ignora de manera crónica, es que los nuevos negocios, aunque sean profundamente razonados y diseñados, son mal vistos, sobre todo en comparación con el negocio base.
Ésta es la razón por la que Pfizer ama a Lipitor (y el modelo de medicamentos taquilleros); la razón por la qué Cisco ama los enrutadores, y la razón de que fuera difícil para IBM deshacerse de la ThinkPad (aunque lo hizo, en claro contraste con HP, que debería hacerlo). Y es por eso que PepsiCo ha encontrado tan difícil vender bocadillos saludables, cuando las papas y refrescos son tan populares. A menudo, queremos que la innovación sea fácil; conformándonos con modificar lo familiar en lugar de tratar de hacer algo más profundamente relacionado con la forma en que los clientes viven su vida ahora.
En el caso de Kodak, el campo de la fotografía digital no sólo estaba creciendo de manera lenta, sino que socavaba activamente su mayor fuente de ganancias: los rollos fotográficos y cinematográficos. El pequeño negocio secundario no podía escalar a un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, así que aquellos dentro del negocio no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación drástica.
Este mismo fenómeno acosa a la innovación en casi todas las grandes empresas. Al menos una vez a la semana, altos ejecutivos me dicen que los negocios de nuevo crecimiento en sus empresas son interesantes y potencialmente importantes, pero que simplemente "no mueven la aguja". Dicho en castellano: "Lo novedoso simplemente no puede producir suficientes ingresos en este trimestre para mejorar mi bono como un alto ejecutivo". Así que los proyectos son privados de recursos en lugar de ser cultivados.
Entonces, ¿qué debió haber hecho Kodak? Más aún, ¿qué deberías hacer tú para evitar esta trampa? Bueno, hay una nueva forma de pensamiento estratégico que está poniéndose de moda en estos momentos, llamada convergencias. Bien utilizada, da a los líderes un sentido más profundo de las interdependencias que conectan a empresas, productos, sistemas y servicios en nuevos ecosistemas.
Desafía las nociones más antiguas de las cadenas de suministro y la integración vertical para llegar a nuevas ideas, como plataformas, y traslada los costos y los riesgos de la innovación fuera de tu balance general y hacia el de los demás. Utiliza técnicas de visualización para revelar nuevos puntos donde las oportunidades son emergentes; que por lo general son la confluencia de nuevas capacidades tecnológicas y nuevos comportamientos de los clientes.
Esta nueva forma de estrategia de formación puede indicarte la 'próxima gran cosa' mucho antes de que tenga un nombre y una gran cantidad de competidores. Pero esa visión no resuelve los problemas culturales y de contabilidad que afectan las elecciones de innovación de la mayoría de las empresas: los altos ejecutivos tienen que ser incentivados para crear plataformas novedosas que sean de interés, no simplemente recibir un pago por impulsar el crecimiento en las formas familiares que impulsaron el valor en el pasado.
¿Hará una diferencia esta nueva moda de estrategia? Ya lo hace. ¿Será una forma de pensamiento que siga de moda durante mucho tiempo? ¿Quién lo sabe? Seguramente, yo no. Ése es el problema con la moda. Algo nuevo está generalmente a sólo unos pasos de distancia. Pero por ahora ésta es una manera sólida de pensamiento para aquellos que buscan que el futuro se muestre un poco antes de su llegada programada. Eso, al menos, nunca pasará de moda.
Larry Keeley es cofundador de Doblin Inc., una rama de Monitor Group, donde es socio y líder de pensamiento en la práctica de la innovación. Se ha enfocado en desarrollar métodos de innovación eficaces durante tres décadas.
