ANÁLISIS PARA TOMA DE DECISIONES - ESTADO DE RESULTADOS

Cuida a tus colaboradores: será tu ventaja competitiva

Por Iván Imperial

El entorno de negocios actual obliga al área de Recursos Humanos (RRHH) a generar esquemas de beneficios y remuneración diferenciados para los distintos grupos generacionales que conviven en las organizaciones; esquemas que impacten de forma positiva los niveles de rotación y, a la vez, estén alineados a la estrategia del negocio.

La retención de personal es uno de los retos más importantes que enfrentan las organizaciones, porque los cambios demográficos y tecnológicos avanzan a gran velocidad, generando nuevos paradigmas y tendencias sobre la manera de realizar las actividades empresariales.

Por otra parte, la convivencia de diferentes generaciones en una misma empresa desafía la función de RRHH a crear esquemas de remuneración que satisfaga gustos, valores, anhelos, expectativas y formas de aprender diferentes. Una de las tendencias de los últimos años es que al cuidar a los colaboradores, se cuida al cliente. Esta idea envía el mensaje de que la inversión que se hace en el talento humano, redunda en los grupos de interés, lo que en el futuro mejorará la competitividad de la organización.

Fuente: http://www.forbes.com.mx/cuida-a-tus-colaboradores-sera-tu-ventaja-competitiva/

5 Hábitos Que Debes Evitar Si Quieres Ser Más Productivo

#1 Hábito poco productivo: El perfeccionismo

Para muchos todo tiene que ser perfecto antes de empezar, antes de hacer algo, antes de terminar algo.

Por lo que te tardas muchísimo tiempo en completar una tarea incluso sencilla, y pierdes tiempo y energía en ello, en vez de hacer otras cosas que tengas más productividad.

Por supuesto creo que las cosas hay que hacer las bien y con cuidado, pero hacerlo bien, o suficientemente bien, no es hacerlo perfecto, porque como sabes, no existe la perfección

No dejes que el perfeccionismo te frene. Ser demasiado perfeccionista te hace ir muy despacio.

#2 Hábito poco productivo: No saber delegar

Algunas cosas debes subcontratarlas y buscar ayuda para que te lo hagan, sin que tu tengas que hacerlo todo.

Se creativo, busca ayuda, mira cómo puedes delegar…y no te empeñes en hacerlo todo tu.

#3 Hábito poco productivo: para lograr más, hay que hacer más y más cosas…

Es decir que para generar más resultados, hay que hacer mas horas, más pasos, más cosas, cuando en realidad hay veces que solo tienes que hacer una pequeña cosa, que es lo que te va a dar un gran resultado.

Porque cuando quieres hacer muchas cosas, lo que ocurre es que estas diluyendo tus esfuerzos, más no siempre es la solución.

Muchos tenemos el condicionamiento de que tienes que trabajar con un proyecto 10 horas al día para ser productivo y a lo mejor tu proyecto requiere una hora al día solamente para tener buenos resultados.

Algunas personas nos han inculcado desde pequeños que hay que trabajar mucho, pero cuando estamos hablando de productividad, no son más horas lo que queremos, son más resultados, el mismo resultado con menos esfuerzo tiene más sentido para tener más tiempo para descansar, recuperarte y más tiempo para vivir.

#4 Hábito poco productivo: Tener el paso a paso claro

Algunas personas si no lo tienen todo súper claro, con un paso a paso de cómo hacer las cosas no empiezan, no hacen nada, o hacen muy poco, por lo que son muy pocos productivos, básicamente porque la esencia de emprender es muchas veces que emprendes, sin tener muy claras algunas cosas.

Para emprender debes centrarte en cuál es el siguiente paso, aunque no veas el final, cuando emprendes empiezas a mover la rueda.

#5 Hábito poco productivo: Pensar que porque no sabes hacerlo, no puedes hacerlo

Y el último hábito poco productivo es que si no sabes cómo hacer algo tiras la toalla y piensas que tu no puedes hacerlo.

Cuando en realidad, lo que ocurre es que tienes que aprender a hacerlo.

Igual que aprendiste a andar, hablar, conducir o escribir…¡todo se puede aprender!. Sobre todo, lo que necesitas para emprender.

Fuente del artículo:http://nuevosemprendedores.net

La tendencia de hoy: invertir en ERP

Por Manuel Behar, Director General de Ofisis

Los vertiginosos cambios que viven las empresas las impulsa con más frecuencia a emprender proyectos de grandes dimensiones. Es lógico pensar en las dificultades que la experiencia nos ha dado: prórrogas, sobrecostos, incumplimiento en las especificaciones iniciales, entre otras. Sin embargo, los proyectos son gobernables y la tecnología nos da ese plus hacia el mejor salto. En este punto, nos puede ayudar una Solución de Gestión Empresarial (ERP), un sistema que integra la información y mejora los procesos de las distintas áreas de la empresa. Pero, ¿el mercado peruano vive una coyuntura para invertir en ello?

El crecimiento de las pequeñas y medianas empresas se da en la medida que los proyectos de inversión se ejecuten, a pesar que el crecimiento económico ha mostrado vaivenes a nivel mundial (la caída del canon minero y petrolero, por ejemplo), tenemos la imagen de un país ideal para invertir, puesto que el modelo económico se mantiene estable.

Según Angelo Benvenuto, especialista en Tecnologías de Información y Comunicaciones, en el Perú, un 91% de las empresas afirman que gracias al ERP gestionan sus datos e indicadores de forma más eficaz y eficiente. Además, la mayoría busca acceder y compartir la información en el momento. Por eso, los procesos asociados a control y auditoria se han visto favorecidos.

Actualmente se está desarrollando un enfoque nuevo sobre la tecnología. Ya no solo es un tema de equipos e instalaciones, sino que se ha tomado conciencia del valor agregado que generan en el día a día. En el caso de una Solución de Gestión Empresarial (ERP), su colaboración se ha presenciado en la administración, gestión financiera, logística, planificación y control de la producción, ventas y recursos humanos.

Cómo presentar un Negocio en Powerpoint: La Regla 10/20/30 - Por Guy Kawasaki

Yo sufro de algo llamado enfermedad de Ménière, pero no se preocupe, no se contagia con la lectura de este post. Los síntomas de la enfermedad de Ménière incluyen pérdida de la audición, tinnitus (un zumbido constante) y vértigo. Hay muchas teorías médicas sobre su causa: exceso de sal, cafeína o alcohol en la dieta, el exceso de estrés y las alergias. Por lo tanto, he trabajado para limitar el control de todos estos factores.

Sin embargo, tengo otra teoría. Como inversor de capital de riesgo, tengo que escuchar a cientos de empresarios en lapresentación de sus emprendimientos. La mayoría de estas presentaciones son basura: Sesenta diapositivas sobre: "Una patente pendiente", "La ventaja de ser el primero", "todo lo que tenemos que hacer es conseguir un 1% de la gente en China para comprar nuestro producto" para comenzar. Estas presentaciones son tan malas que estoy perdiendo la vista, tengo un zumbido constante en mi oído, y de vez en cuando el mundo comienza a girar.

Para evitar una epidemia de Ménière en la comunidad de capital de riesgo, estoy evangelizando conla Regla 10/20/30 de PowerPoint. Es muy simple: una presentación en PowerPoint debe tener diez diapositivas, que no duren más de veinte minutos, y que no utilicen ningún tipo de letra de tamaño menor a treinta puntos. A lo largo del tiempo que llevo en el negocio de capitales de riesgo, esta regla se aplica para cualquier presentación para llegar a un acuerdo: por ejemplo, la búsqueda de capital, para hacer una venta, para formar una sociedad, etc.

- Diez diapositivas. Diez es el número óptimo de diapositivas en una presentación de PowerPoint, porque un ser humano normal no puede comprender más de diez conceptos en una reunión y los capitalistas de riesgo son personas muy normales. (La única diferencia entre usted y el capitalista de riesgo es que a él le pagan por jugar con el dinero de otros). Si tiene que usar más de diez diapositivas para explicar su negocio, usted probablemente no tiene un negocio. Los diez temas que un capitalista de riesgo le interesan son los siguientes:

1. El Problema
2. Tu solución
3. El modelo de negocio
4. Ventaja Competitiva
5. Marketing y ventas
6. Competencia
7. El Equipo
8. Proyecciones Financieras
9. Situación Actual y Programa de avance
10. El Resumen y la necesidad de la acción

- Usted debe exponer las diapositivas diez en veinte minutos. Claro, usted cuenta con un margen de tiempo de una hora, pero estás usando una laptop con Windows, por lo tanto te llevará cuarenta minutos para lograr que funcione con el proyector. Incluso si la configuración va perfectamente, la gente llega tarde y tienen que salir temprano. En un mundo perfecto, usted haría su exposición en veinte minutos, y tendría cuarenta minutos de sobra para el debate.

- Fuente de treinta puntos. La mayoría de las presentaciones que veo tienen texto en una fuente de diez puntos. Se ha amontonado tanto texto como se pudo en la diapositiva y, por consecuencia, el presentador la lee. Sin embargo, tan pronto como la audiencia se da cuenta que usted está leyendo el texto, se hace notorio que puede leer más rápido de lo que puede hablar. El resultado es que usted y el público están fuera de sincronía.

La razón la gente utiliza una fuente pequeña es doble: primero, que no conocen su material lo suficientemente bien, en segundo lugar, piensan que el mucho texto es más convincente. Esfuérzate por no utilizar fuente más pequeña que treinta puntos. Yo le garantizo que va a mejorar su presentación, ya que le exige a usted que encuentre los puntos más importantes y que sepa cómo explicarlos bien. Si "treinta puntos", le parece demasiado dogmático, le ofrezco un algoritmo: averiguar la edad de la mayor persona de su público y lo dividen por dos. Ese es el tamaño óptimo de fuente.

Así que por favor observe la regla de 10/20/30 de PowerPoint. Por lo menos, la próxima vez que alguien en su público se queja de la pérdida de la audición, zumbido o vértigo, usted sabrá qué causó el problema.

Ver también: https://www.businessstudent.com/topics/how-to-present-and-pitch/

Via: Traducido por Pablo Quiroga, con ayuda del traductor de Google

PERÚ: CONFERENCIA DE EXPERIENCIAS Y DESAFIOS DE LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS

CONFERENCIA: EXPERIENCIAS Y DESAFIOS DE LOS NEGOCIOS INCLUSIVOS

“La Responsabilidad Social Empresarial y

la Tecnología para el desarrollo de Mercados Inclusivos”

ALCANCE:
En estos momentos que el Perú es líder de una economía próspera, también surge la necesidad que las organizaciones de la Economía Solidaria creen espacios de articulación donde las ONGs, Bancos Comunales y Cooperativas en forma conjunta con las Universidades puedan trabajar una Cartera de Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial y de Negocios Inclusivos con creatividad en forma interinstitucional e intercooperativamente; es importante resaltar que los Negocios Inclusivos son iniciativas económicamente rentables, y ambiental y/o socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de las personas de bajos ingresos a través del estímulo a su participación en todas las fases de la cadena de valor, de esta forma los Negocios Inclusivos surgen como una respuesta a la intención de utilizar los mecanismos del mercado, para generar valor e inclusión social.

OBJETIVOS:
1. Mejorar la capacidad de liderazgo de los participantes, para el fortalecimiento de una visión de incrementar las capacidades y conocimientos de la Responsabilidad Social Empresarial y los Negocios Inclusivos, para la toma de decisiones que generen la capacidad de respuesta tanto empresarial como profesionalmente a los retos futuros en los Negocios Cooperativos e Inclusivos.
2. Dar a conocer las experiencias e iniciativas tanto del Sector Público como Privado de empresas del Perú como también del Brasil, que además de ser exitosas económicamente, están desarrollando culturas organizacionales innovadoras, creando “cadenas de valor” al incorporar calidad a sus bienes y al agregar un “valor social” a su accionar, es decir, que libremente han decidido realizar acciones solidarias orientadas a sectores sociales emergentes para fortalecer los “mercados inclusivos”.
3. Conocer las potencialidades para crear modelos de futuribles en el desarrollo empresarial y profesional de una cultura de Responsabilidad Social Empresarial y de Negocios Inclusivos utilizando la tecnología.

DIRIGIDO A:
1. Funcionarios, Directivos y Trabajadores de Cooperativas
2. Funcionarios, Directivos y Trabajadores de ONGs
3. Consultores en Cooperativismo y Economía Solidaria
4. Líderes de Gremios Empresariales
5. Estudiantes de Institutos, Universidades y Público en General

PROGRAMA GENERAL

LAS POLITICAS PÚBLICAS Y EL ROL DEL ESTADO EN LA PROMOCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

EDUARDO FERNANDEZ MALDONADO – Director de la Dirección de Prevención y Solución de Conflictos Laborales y Responsabilidad Social Empresarial Laboral

del Ministerio de Trabajo

INICIATIVA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y NEGOCIOS INCLUSIVOS DESDE EL SECTOR PÚBLICO: “PROYECTO EMPRESARIAL DE INVERSIÓN - CAFÉ MUSEO NEOANCESTRAL” 

JUAN PACHECO ENCISO - Funcionario de Sierra Exportadora 

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, COMO GENERADORA DE MERCADOS Y NEGOCIOS INCLUSIVOS: EXPERIENCIAS EXITOSAS DE BRASIL 

CARLOS UGO SANTANDER – Investigador y Catedrático de la Universidade Federal de Goiás BRASIL 

LA TECNOLOGÍA Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL Y PROFESIONAL PARA LA CREACIÓN DE VALOR SOCIAL Y ECONÓMICO 

WALTER CABANILLAS LOPEZ – Consultor Internacional de Proyectos de Empresas de Base Tecnológica y de Emprendedores STARUP 

PALABRAS DE CLAUSURA: Lic. JAIME ALFONSO REYES MONTORO - Presidente del Consejo de Administración de la Cooperativa de Servicios Múltiples ALAS PERUANAS

JUEVES 18 DE OCTUBRE / de 6 A 9 PM 

AUDITORIO DE LA UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

(Jr. Cayetano Heredia Nro. 1092- Jesús María Frente al Círculo Militar)

SE ENTREGARA CONSTANCIAS DE PARTICIPACIÓN

INGRESO LIBRE

INFORMES: 989259282 / gerenciasocial54@yahoo.es

991-00180 / vision360sacperu@hotmail.com

¿Cómo saber cuándo abandonar a tiempo una relación comercial?

Como ocurre con algunos asuntos de nuestra vida cotidiana, hay cuestiones que tienen un comienzo y un fin, y la relación comercial que podamos mantener con un cliente concreto no es ajena a este proceso. Es cierto que en nuestra cartera de clientes hay clientes de muchos años, que se ha forjado fruto de una relación mutuamente ventajosa, pero en la actual crisis se está modificando el juego de poder y parecer ser que está en el guión que la empresa es la que tiene que perder.

Con ello me refiero a las facilidades de financiación que muchas veces se les imponen a las empresas de manera unilateral por parte de quienes demandan nuestros productos y/o servicios, llegando a ser excesivas y que por su puesto exceden los límites de lo razonable.

Para afrontar este tipo de situaciones tenemos que distinguir entre lo que es un problema transitorio y un abuso en toda reglar, porque aunque bien es cierto que no podemos abandonar a nuestro cliente a la primera de cambios, también lo es que no podemos caer en los abusos repetitivos que al final condenen a nuestra empresa hacia una situación crítica como consecuencia de problemas de liquidez.

En consecuencia resulta muy conveniente que estemos atentos a este tipo circunstancias, y ser tajantes a la hora de tomar decisiones porque muchas veces el miedo y la incertidumbre se pueden volver en nuestra contra hasta hacernos internalizar un problema ajeno, que aunque podemos ayudar no tenemos por qué ponerle nuestra firma.

Aprehendiendo sobre miedos e inseguridades

Todos tendemos a mirar en alguna dirección buscando eliminar inseguridad y oír un “puedes”. Dicen que el miedo es esa sensación que te hace debatirte entre la locura y la cordura. Sea como sea aparece cuando menos te lo esperas, te limita, te deconstruye pero lo que es seguro es que el miedo te ayuda a ser otro.

Soy como todos pero el miedo y yo ya tuvimos nuestra batalla, nuestro romance y nuestro amargo divorcio; algunas cosas que a mi me sirvieron fueron éstas, no espero los preciados comentarios, si estas líneas te sirven me daré por satisfecha.

1. Éso de que de los errores se aprende, depende.

Los errores del pasado ya nunca se repiten.. Pues no, claro que se pueden repetir. No es cierto que de los errores se aprende,éso no depende de los errores en sí mismos sino de la persona que los comete, de analizarlos, de valorarlos, de poder sacar algo bueno de ellos. Pero no todo el mundo tiene esa capacidad, éso es así. Los errores lo primero que hay que hacer es personalizarlos, los errores son nuestros, no son de las circunstancias ni son culpa de otro, ése es el primer ejercicio para sacar algo positivo de ellos.

Es muy duro tener que explicarte a ti mismo por qué has sido tan idiota y lo digo por experiencia pero si no te enfrentas a ti mismo, dificil será que puedas enfrentarte a los demás. No hay nada más terrible y más cobarde que ver cómo alguien tiene un gran fallo y no deja de escupir ese fallo cuando lo ve en los demás. Es bueno parar, analizar errores, ver qué sientes, ser consciente de todo aquello de lo que has salido, de que eres capaz de ser resolutivo, porque si esa puerta no la hubieras cerrado, no te estarías planteando nada nuevo.

Reconocer un error del pasado no te asegura un futuro prometedor pero sí te hace que des pasos más inteligentes

2. Esforzarse en ser singular, no plurar.

En vez de pensar en miedos e inseguridades ante un nuevo proyecto o una nueva decisión, por qué no nos planteamos algo importante.. ¿Tenemos miedo porque estamos replicando modelos o podemos evitarlo porque estamos generando patrones?

Piensa en algo singular, no plural. Una idea, una decisión debe ser tuya no la copia de otro, debes darle ese extra que pueda crear mercado, que genere interés, no que lleve a confusión del usuario. ¿Es éste o aquel? Si hay esa duda, algo estás haciendo mal o copiando de forma literal. No empieces algo que no te distinga, no decidas nada en firme que pueda llevar a confusión.

Las grandes decisiones deben ir precedidas de grandes razones, los nuevos proyectos, de nuevos valores.

3. ¿Miedo o respeto?

A veces confundimos miedo e inseguridad con respeto. Decía mi padre que el respeto es aquello que pone a cada cosa y cada persona en su lugar, aquello que lo hará único e irrepetible. El respeto no es miedo, es una reacción inteligente, de prudencia.

Muchos miedos nacen de esa tendencia a hacernos acopio de lo peor. Pues.. ¡Error! Es mejor dejar de pensar en términos de limitaciones y empezar a pensar en términos de posibilidades. Éso de que nada es imposible es mentira pero lo que es seguro imposible, es lo que no se intenta.

Por ejemplo, cuando te dicen que tienes cáncer y perdonad la dureza del ejemplo pero tan real como la vida misma.. Lo primero de forma automática que piensas es que te vas a morir porque a menos que no seas Santa Teresa, a morirte, tienes miedo.. Éso te paraliza. Según pasan los días, quemas etapas, de lo terrible pasas a lo menos terrible por un instinto de supervivencia: “Quizás no me muera pero voy a sufrir” y cuando el tiempo va avanzando, el sufrimiento que tanto temes es lo que te hace reaccionar, lo que te hace verte como una cobarde, lo que te saca la indignación y te dice.. ¡Y una leche!! Ese día empiezas a luchar.

Hay que indignarse con uno mismo para empezar a saber quién eres, de lo que eres capaz y que sea más fácil avanzar.

3. Una oportunidad nueva no es un reflejo ni una amenaza

Otro error común es reflejar situaciones o acontecimientos pasados en las oportunidades presentes. Comparar, comparamos todo,comparamos experiencias, comparamos a las personas.. Así que repito.. ¡Singularidad, no generalidad! Lo parecido es parecido, no igual y si lo parecido lo conviertes en una amenza y lo descartas, algo te estás perdiendo, seguro. Nadie es capaz de sacar una misma foto de un momento aunque sea con diferencia de un segundo. Siempre hay algo que lo hace diferente. Pero nosotros nos dedicamos a recordar similitudes y casi siempre negativas de experiencias anteriores, éso nos hace dudar, éso nos crea inseguridad.

¿Y lo que hubo positivo, dónde queda?, ¿Y por qué no pensar que podemos convertir aquello en algo diferente, en algo mejor?. Si no somos capaces de transformar, lo tendremos peor para crear.

Durante muchos años yo he sido objeto de comparaciones constantes, siempre había alguien que lo hacía todo mejor o había algo que superaba lo que yo emprendía. Es alguien que quiero pero que su propia inseguridad la reflejaba en mi persona. Ese tipo de comparaciones solo provocan dos tipos de reacciones, o te anula o cuando eres consciente de ello, te rebela tanto que te haces más fuerte. La posibilidad de oír y no escuchar a alguien que te quiere es dura pero a veces hay que ser justo con uno mismo y aunque sea duro, también con los demás y poner a cada uno su sitio.

Pero esa rebeldía también hay que saber pararla, parar para saber con seguridad que esperas tú de ti, no qué esperan los demás.

4. La envidia y la mediocridad son las señoras abanderadas de las “pegas”.

Difícil será encontrar, quién no haya topado alguna vez con alguien que al contarle la decisión que has tomado o el proyecto que vas a iniciar, automáticamente te pone pegas. La envidia y la mediocridad son las peores consejeras. Atiende más a tu conciencia que a la de las demás, si tú te crees capaz, desoye las pegas sin sentido. Sobre todo porque muchas veces cuentas, no esperando consejos ni juicios, sino por el mero hecho de contar. Pero en cuanto la “pega” hace presencia, también la inseguridad. Sé valiente y a los comentarios injustificados, pídeles argumentos.. Seguro que no pueden dártelos. Ahí te crecerás.

Y de ésto también podemos aprender, aprender si se da el caso a incentivar, no a derrotar. Nuestras propias heridas no tienen que sangrarlas los demás.

5. Ante la duda, busca apoyos.

De la misma manera que hemos de evitar a quiénes no nos ayuden a avanzar, es importante también tener a alguien que su forma de proceder, de pensar, de decidir o de actuar sea para nosotros un referente,que nos transmita seguridad, siempre teniendo presente que todo el mundo falla, que las decepciones están al alcance de cualquiera, que nadie es perfecto.

La misma etimología de la palabra “inteligente” nos puede dar pistas, “inter” (entre), “legere” (escoger,leer), alguien que tenga la capacidad de saber escoger entre varias alternativas, decidir sobre ellas, saber separar lo que es válido de lo que no y decidir puede ayudarnos mucho a eliminar esas inseguridades. A veces se ve desde fuera más que desde dentro, a veces nuestra capacidad analítica se sobresatura, ése es el momento en el que antes de “tirar la toalla” tenemos que buscar apoyos. Y saber aceptar críticas de las que extraeremos, no solo más seguridad sino también dar una oportunidad al tiempo y a nuestra capacidad de decisión.

Pero no hay que ver la duda tampoco como una inseguridad, la duda es apasionante, te estimula, te hace pensar, te hace discernir y te hace razonar.

No debemos olvidar que muchos de nuestros miedos e inseguridades no se basan en hechos presentes ni tampoco en hechos pasados, muchas veces nuestra mente se cobija más en lo que desea o deseaba que en lo que sucede o realmente pasó. Dijo Henry Ford que la única seguridad real que un hombre puede tener en este mundo es su reserva de conocimientos, experiencia y capacidad pero el miedo puede hacernos dudar de ello. Así que si puedo dar un consejo, es luchar por conservar éso.

Calidad de vida

La calidad de vida es el objetivo al que debería tender el estilo de desarrollo de un país que se preocupe por el ser humano integral. Este concepto alude al bienestar en todas las facetas del hombre, atendiendo a la creación de condiciones para satisfacer sus necesidades materiales (comida y cobijo), psicológicas (seguridad y afecto), sociales (trabajo, derechos y responsabilidades) y ecológicas (calidad del aire, del agua).

Por el contrario, el estilo de desarrollo sólo obsesionado por el crecimiento económico ilimitado y cuyo principal objetivo es la riqueza (acumulación material y monetaria), utiliza para evaluar su crecimiento el concepto producto nacional bruto (PNB) y para evaluar el bienestar de las personas el concepto nivel de vida.

El producto nacional bruto (PNB) reduce todos los bienes y servicios a su valor monetario, ignorando variables sociales, psicológicas y ecológicas. Por ejemplo, considera como ingresos a la riqueza del país actividades que no añaden nada a la producción real –gastos militares y hospitalarios- y otras que implican un deterioro de los recursos naturales –tala de árboles, energía-.

El nivel de vida es un concepto estrictamente económico y no incluye las dimensiones ambiental y psicosocial. La calidad de vida, en cambio, alude a un estado de bienestar total, en el cual un alto nivel de vida se torna insuficiente. Por ejemplo, una persona con un alto nivel económico, que reside en una ciudad contaminada por ruido y smog y que además padece estrés por las exigencias laborales, tiene un nivel de vida alto pero una baja calidad de vida.

S. Choren

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

Este concepto comprende varias aspectos interesantes como:
• Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la Administración Estratégica, basado en el siguiente principio: “El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica”. (Hofer y Schendel)

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Porqué Planear?

La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso formal de:

1) Seleccionar la misión y las metas generales de una organización
2) Determinar metas divisionales, departamentales e individuales
3) Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas
4) Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos

Adaptación al Cambio

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:
- La identificación de oportunidades futuras
- La previsión y prevención de problemas futuros
- El desarrollo de cursos de acción.
De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales.

Facilidad del Ejercicio Emprendedor

Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la parálisis en la planeación y la no planeación en absoluto. El método de la planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:
1) Rápido análisis de las oportunidades para eliminar negocios poco prometedores.
2) Atención a unos cuantos asuntos importantes
3) Rápida integración del análisis de acción

Administración del Riesgo y la Incertidumbre

La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al menos la comprensión de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensión son:
- Cuáles son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?
- Cuales son los riesgos o incertidumbres de pérdidas o ganancias con ada una de esas estrategias

Manteniendo la Perspectiva

La planeación solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fin.

Tipos de Planeación

Planeación Estratégica

Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.

Planeación de Contingencias

Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá del control directo de la organización.

Misión y Visión

La misión es el propósito o razon de existir de una organización. Una visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.

Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas.
Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeación Estratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos.

Planeación Táctica

Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

- Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan estratégico de la organización
- Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones vigentes
- Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeación

La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una empresa puede ser:

- Empresa de Ramo Unico: Ofrece un número limitado de bienes y servicios a un segmento de mercado en particular.
- Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en particular.
- Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios similares ente sí.
- Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos mercados distintos.

Nivel Corporativo

Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado.

- Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al consumido final.
- Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.
- Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos.
- Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios

Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cómo vamos a competir?.

Nivel Funcional

Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

Proceso de Planeación Estratégica

1) Desarrollo de Misión y Metas

Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qué negocios estamos? Con qué estamos comprometidos? Qué resultados deseamos obtener?.
Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

2) Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.
- Amenaza de nuevos competidores
- Amenaza de bienes o servicios sustitutos
- Rivalidad entre las empresas existentes

3) Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades.

4) Generación de Estrategias Alternativas

Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de:
- Fuerzas Ambientales
- Fortalezas y Debilidades de la Organización
- Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización

5) Desarrollo de un Plan Estratégico

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización.
Un plan estratégico contiene:
- La misión y metas organizacionales
- Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios
- Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de actividades de investigación y desarrollo
- Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados

6) Desarrollo de Planes Tácticos

Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.

7) Control y Evaluación de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.

8) Repetición del Proceso de Planeación

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proceso de planeación.

Modelos de Estrategias de Negocios

Modelo del Ciclo de Vida de Productos

Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su vida útil. La planeación estratégica de cada bien o servicio se e influida por el ciclo de vida de éste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto.
Durante la fase de introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del producto, la búsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansión y mercadotecnia.
En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribución.
Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de reducir los costos por unidad.
Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el énfasis estratégico en la eficiencia.
En la fase de desaparición, la disponibilidad del producto se reduce considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.
Modelo de Estrategias Genéricas

Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias.

Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirán como excepcional.
Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior.
Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado específico mediante la orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geográfico estrechamente definido.

Conclusión

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Organización y administración cooperativa

Por Peter Davis

Las cooperativas se fundaron para operar y competir en los mercados libres, los registros muestran un rango extenso y diverso de empresas cooperativas, que funcionan en todo el mundo. Sin las opciones de las cooperativas muchas personas tendrían acceso al mercado solamente en términos muy desiguales, el acceso abierto es una condición clave para el funcionamiento óptimo del mercado. Las cooperativas son un mecanismo importante para proveer acceso al mercado, en muchos casos, éstas luchan por competir por una o más de las siguientes razones:

1. Se da una duplicación de servicios y funciones dentro del movimiento cooperativo porque las organizaciones cooperativas no se funden y consolidan con la rapidez suficiente como para adaptarse a su ambiente competitivo.

2. Las cooperativas se han desarrollado con lentitud en el rápido crecimiento tecnológico de los sectores de la recreación, la información, la producción y la farmacéutica.

3. Solo una proporción pequeña de cooperativas primarias operan en el nivel nacional y aún menos lo hacen en el nivel internacional.

4. La mayoría de las cooperativas primarias operan como el eslabón de bajo valor agregado en la cadena de suministros de sus industrias.

5. Las cooperativas se caracterizan por la ausencia de un grado sustancial de espíritu o cultura empresarial, lo que produce el desperdicio de oportunidades y la falta de innovación.

6. A las cooperativas les falta el compromiso o la conciencia de la necesidad de desarrollar una administración ejecutiva cooperativa y, generalmente, no reconocen el papel crucial de liderazgo de la administración para defender los valores y el propósito cooperativos.

7. No ha habido un intento real por parte del movimiento, para incorporar la administración cooperativa, dentro de la declaración de identidad cooperativa. Esto coloca a las cooperativas grandes en riesgo de quedar en manos de una administración profesional, que funcione al cien por cien y, con una cultura y un estilo que puede ser inadecuado e incluso hostil a los valores y propósitos cooperativos.

8. Los Programas de Ajuste Estructural en las economías en vías de desarrollo del hemisferio sur han tenido un impacto, tanto negativo como positivo sobre las cooperativas. Negativo, en cuanto a la velocidad de transición a las que se ven forzadas las organizaciones cooperativas existentes y a la eliminación de subsidios y protección del mercado. Positivo, en cuanto a que facilita la liberación y reestructuración de las cooperativas para proveer rangos de servicios más amplios y mejores, que sean más adaptables a las necesidades y oportunidades que se presentan en el mercado.