martes, 27 de abril de 2010

VISITA A LA CIUDAD DE TUMAN

Por: TULIO ROMERO CULQUI
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO TUMÁN
Chiclayo - Perú
Estuvimos en el Norte del país con ocasión de celebrarse un Aniversario más del Día del Cooperativismo Escolar Peruano, cuya fecha se fijó en adhesión al 24 de abril de 1970 en la cual se realizó el Primer Seminario Nacional de Cooperativismo Escolar en la ciudad de Chiclayo - Perú.
Fue propicia la oportunidad para dictar dos seminarios en el auditorio de la C.A.C. Tumán con la presencia de Directivos, socios y la comunidad escolar de la localidad.
El agradecimiento especial al señor Relacionista Industrial Oswaldo ODAR Ramírez por su brillante gestión a cargo de este evento.
A continuación hemos tomado un vídeo de las páginas de internet para mostrar una idea de la situación actual del pueblo de Tumán.



domingo, 18 de abril de 2010

LA SUPERPERSONA

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Tomado de CARACOLTV.COM
¿Por qué no podemos hacer más de dos cosas a la vez?
Un estudio sugiere que la incapacidad para hacer más de dos cosas a la vez puede estar "pre-programada" en nuestro cerebro.
Un equipo de investigadores franceses publicó en la revista científica Science los resultados de una investigación que muestra qué ocurre en nuestro cerebro cuando tratamos de hacer dos cosas a la vez.
Nuestra inhabilidad para realizar tareas simultáneamente podría ser de esta forma un "defecto de fábrica" con el que nacemos y es difícil corregir.
Al parecer, cada mitad de nuestro cerebro se ocupa de una cosa, lo que explicaría por qué resulta tan complicado hacer más de dos cosas al mismo tiempo.
Los resultados podrían también explicar por qué tomamos decisiones irracionales cuando tenemos que elegir entre una larga lista de opciones.
Cada hemisferio para una tarea
Como el investigador principal del estudio, el Doctor Etienne Koechlin, le explicó a la BBC "puedes cocinar y hablar con alguien por teléfono al mismo tiempo pero no es posible hacer una tercera tarea como leer el periódico a la vez. Si haces más de tres tareas al mismo tiempo, pierdes el hilo en una de ellas".
El equipo francés utilizó la técnica de la resonancia magnética para explorar lo que ocurría en el cerebro de 32 voluntarios a los que se les pidió realizar un test en el que tenían que asociar entre sí una serie de letras.
El estudio se concentró en el área de la corteza frontal, una parte del cerebro relacionada con el control de los impulsos.
Cuando los voluntarios realizaban una sola tarea, una cierta parte del lóbulo frontal se iluminaba.
Pero cuando realizaban dos tareas a la vez, los lóbulos se dividían las tareas entre ellos, asociando un hemisferio cerebral a cada una de ellas.
Decisiones binarias
La actividad en el lóbulo derecho estaba relacionada con la tarea principal (acción A) y la actividad en el izquierdo con la tarea secundaria (acción B).
El cerebro era capaz de controlar las acciones simultáneas y cambiar entre una y otra entre los dos hemisferios al realizar dos tareas, pero se bloqueaba cuando una tercera acción entraba en juego.
El estudio muestra que el hombre podría tener una mayor facilidad para tomar decisiones binarias y esto explicaría el bloqueo que sufrimos a la hora de elegir entre una marca de chocolate en el supermercado cuando se nos ofrecen 10 posibilidades distintas, por ejemplo.
En este comportamiento se podría encontrar la clave de por qué, en estos casos, nuestras decisiones son irracionales.
"Nuestro estudio podría proporcionar una explicación a por qué las personas son capaces de tomar decisiones binarias pero no son tan buenas a la hora de elegir entre múltiples opciones".
Otro estudio publicado recientemente por la Universidad de Utah, en Estados Unidos, mostraba que sólo un 2.5% de la población era capaz de realizar varias tareas a la vez de forma exitosa.
Esto significa que sólo 1 de cada 40 personas pueden ser consideradas como "superpersonas" capaces de conducir y hablar por teléfono y hacer bien ambas cosas a la vez, sin que uno de los resultados se resienta por realizar más de un trabajo al mismo tiempo.

sábado, 17 de abril de 2010

LA MOTIVACIÓN

Por Tulio ROMERO Culqui

Un aspecto importante del desarrollo personal, luego de la autoestima, viene a ser la motivación que fija la visión a seguir en la empresa. A continuación se detalla un artículo muy interesante al respecto a cargo de Marcelo Berenstein: Periodista con más de 20 años profesión. Director de Emprendedores.News, el portal de habla hispana para emprendedores más visitado. Autor del libro “201 Mensajes para Emprender y Liderar”. Conferencista sobre entrepreneurship, liderazgo y motivación.

Cómo tener motivado al equipo

La incertidumbre causada por los cambios de trabajo y los consiguientes trastornos, representa un desafío de comunicación complejo para cada gerente.
El mayor desafío consiste en mantener el enfoque, la responsabilidad y el entusiasmo del equipo.
Para lograr esto, deberá redoblar sus esfuerzos para comunicarse de manera persuasiva, precisa y auténtica.

Revise los siguientes principios prácticos y testeados de comunicación efectiva y compruebe Usted mismo de qué manera lo ayudarán a mantener a su equipo entusiasmado, aún en tiempos de crisis o stress:
Sea honesto: Nunca trate de engañar o confundir a su equipo
Las personas reconocen la falta de honestidad y la evasión ni bien la perciben. Si Usted posee una reputación de ser una persona sincera, eso es un bien de inestimable valor con el que siempre podrá contar cuando necesite mantener involucrado a su equipo.
Cuando Usted o cualquier otro decisor se equivoquen, admítalo. Si fracasa, acéptelo.
Este tipo de honestidad le hará ganar la confianza de su equipo. En los momentos buenos, su equipo estará ahí para apoyarlo. Y en los tiempos difíciles, esa confianza ganada le facilitará ser el emisor de malas noticias.
Crea en lo que dice:
Usted debe estar convencido de lo que está diciendo y vendiendo. De lo contrario, sus interlocutores se darán cuenta.
Su nivel de convicción y entusiasmo tiene un fuerte impacto en la audiencia, porque es lo que le permitirá -o no- obtener la motivación que busca.
En una oportunidad Dale Carnegie dijo: ‘Todo éxito que he tenido, lo he obtenido casi exclusivamente por mi entusiasmo’.
Conéctese con los oyentes:
Coloque a su equipo o audiencia en el centro de su comunicación.
Trate de anticipar sus preocupaciones, temores y aspiraciones; particularmente si está apuntando a la posibilidad de un cambio mayor. Tenga presente que, en la mayoría de los casos, brindar un enfoque global y positivo ayuda a que las personas se sientan más cómodas.
Refiérase a todas las opciones, evalue los pro y los contras de una acción específica, e identifique los mejores y peores escenarios para todos los actores involucrados.
Logre que los oyentes se involucren en la conversación. Responda a sus principales preguntas y objeciones. Nunca pierda de vista la necesidad de ser cuidadoso y, sobre todo, de comunicar su empatía.
Mantenga un diálogo “de dos vías”:
Genere tantas oportunidades de comunicación bidireccional como le sea posible. Las discusiones de arriba hacia abajo no son suficientes. Acepte las opiniones, ideas, preguntas de todos los integrantes de su equipo. Debe estar en la búsqueda constante de aquellos temas que inquietan a los demás.
Mantenga a las personas en el circuito de la comunicación:
Comunicar -y hacerlo con frecuencia- es de suma importancia. Necesita reforzar sus mensajes repitiéndolos una y otra vez.
Las personas desean sentirse parte de lo que está sucediendo. Si Usted no logra involucrar a su equipo de forma completa y continua, se enfrentará a la posibilidad de perder su interés. O peor aún, su nivel de confianza, motivación y desempeño podrían decaer significativamente.
Escríbalo:
Refuerce sus mensajes enviándolos en tantos formatos como le sea posible. Dígalo personalmente, por supuesto. Pero luego, reitere su mensaje en e-mails, newsletters, boletines, folletos, cartas informativas, videos, CDs, etc.
Siempre que escriba algo, asegúrese que sea claro, coherente y preciso.
Adecue sus comunicaciones de acuerdo con los estilos de oyentes y de aprendizajes presentes en su equipo. Deberá segmentar su comunicación en función de la diversidad y tamaño de su audiencia. Solo asegúrese de no sacrificar la consistencia y precisión de su mensaje a causa de esta “personalización”.
Mida lo que hace :
Una de las mejores formas de evaluar si Usted está alcanzando sus objetivos de comunicación, es recibir una retroalimentación (feedback) frecuente de parte de sus interlocutores:
Establezca un proceso para llevar a cabo esta evaluación.
Escuche estratégicamente cada respuesta.
Escuche también, las conversaciones informales que se dan dentro de la organización.
Tome como referencia y compare sus iniciativas con las de aquellas empresas que se destacan por su comunicación.

domingo, 11 de abril de 2010

NORMA ISO 2700.- Alcances

ISO/IEC 27001
De Wikipedia, la enciclopedia libre

El estándar para la seguridad de la información ISO/IEC 27001 (Information technology - Security techniques - Information security management systems - Requirements) fue aprobado y publicado como estándar internacional en Octubre de 2005 por International Organization for Standardization y por la comisión International Electrotechnical Commission.

Especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) según el conocido “Ciclo de Deming”: PDCA - acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Es consistente con las mejores prácticas descritas en ISO/IEC 17799 (actual ISO/IEC 27002) y tiene su origen en la norma BS 7799-2:2002, desarrollada por la entidad de normalización británica, la British Standards Institution (BSI).

lunes, 5 de abril de 2010

LA ECONOMÍA EN EL PERÚ

Por: TULIO ROMERO CULQUI

Desde setiembre del 2008 a la fecha el Perú ha sido protagonista de una experiencia económica muy particular y cuyos efectos no precisamente estuvieron de acuerdo a lo expectante que resultó la crisis económica mundial.

Pese a la situación económica inestable del mundo en el sector de minería peruano se pudo observar algunas empresas con un nivel de rentabilidad muy aceptable, seguido de otras empresas como del sector agrario y otros rubros.

Para una mayor idea al respecto nos vamos a referir al siguiente artículo periodístico publicado en el diario El Comercio, como a continuación se detalla:

Conozca a las empresas que terminaron en azul en el 2009 pese a la crisis

Las mineras registradas en la Bolsa de Valores de Lima tuvieron, en promedio, una rentabilidad de 29,7%

Domingo 04 de abril de 2010 - 09:20 am

Si bien la crisis financiera internacional estalló en setiembre del 2008, sus efectos en la economía peruana se esperaban con mayor fuerza durante el 2009, principalmente en las compañías vinculadas con los sectores relacionados con la coyuntura internacional, como el de exportaciones. Así, las ventas al exterior del sector textil y confecciones se vieron afectadas, como también las de algunas compañías mineras productoras de metales industriales, como el cobre y el zinc.

Sin embargo, hubo empresas en el Perú a las que durante el 2009 les fue incluso mejor que en el 2008, año de prosperidad en el país, cuando el crecimiento de la economía fue cercano al 10%.

Según el estudio “Rentabilidad y creación de valor en la industria minera global”, realizado por la consultora Gerens, las mineras registradas en la Bolsa de Valores de Lima tuvieron, en promedio, una rentabilidad (utilidad entre patrimonio) de 29,7% durante el 2009.

El precio del oro jugó a favor de empresas mineras como Compañía de Minas Buenaventura, Minera Yanacocha o Gold Fields La Cima.

Un factor común que influyó en las mayores ganancias de algunas compañías (de diversos sectores) fue la apreciación del tipo de cambio. Si bien este factor jugó en contra en una etapa del 2008, cuando subió el dólar tuvo el efecto contrario en el 2009, con la caída de la cotización del billete verde.

Así, algunas empresas con deudas en dólares se vieron favorecidas con el menor tipo de cambio, lo cual se tradujo en sus ganancias a través de mayores ingresos financieros.

AGRARIAS

En el caso de la azucarera Casa Grande, las mayores ganancias del 2009 se explicaron por una mejora en sus ingresos. En este aspecto influyó el incremento de los volúmenes de venta de alcohol (subproducto de la elaboración de azúcar) al exterior y los mayores precios del azúcar.

La ganancia por diferencia del tipo de cambio también tuvo impacto en los resultados de Casa Grande, según reportó la firma a la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (Conasev).

Igualmente, Cartavio manifestó que el alza del precio del azúcar, tanto en el Perú como en el extranjero, contribuyó a consolidar sus mejores utilidades.

CONSUMO MASIVO

La compañía Laive explicó que sus mayores ganancias del 2009 se debieron a un efecto combinado de mayor volumen, mejor combinación de ventas y un menor nivel de costos de producción.

“En general, durante el año, Laive mantuvo su política de productos con valor agregado que le permitieron sostener en el mercado precios de venta por encima de la competencia”, dijo la empresa.

En cuanto a Alicorp, mostró ganancias superiores en 150% frente a las del año previo, lo cual fue posible gracias al incremento de las ventas en categorías de mayor valor agregado, a su estrategia de crecimiento internacional y a la permanente optimización de sus gastos operativos y financieros.

La empresa de bebidas Corporación José R. Lindley logró mayores ventas por la expansión de su cobertura horizontal, promociones y campañas publicitarias.

AFP Y BANCOS

El año pasado, las cuatro administradoras de fondos de pensiones (AFP) que operan en el mercado peruano vieron mayores ganancias.

Los ingresos de AFP Horizonte, a diciembre del 2009, fueron superiores en 3,3% frente a los obtenidos en el 2008, debido al incremento de la base de afiliados y a una leve recuperación de los salarios medios, además de mejoras en el proceso de acreditación y cobranzas.

“Los gastos de operación se redujeron en 9,2% respecto del mismo período del año anterior, como consecuencia de la disminución de la actividad comercial, lo que se ha traducido en una reducción del número de promotores de venta en el sistema privado de pensiones en general”, agregó AFP Horizonte en un reporte enviado a la Conasev.

En el sector financiero, Interbank fue la institución bancaria que mostró el mayor aumento en sus utilidades netas, seguida por el Banco Interamericano de Finanzas (BIF).

En el caso de Interbank, los principales factores para el crecimiento de sus utilidades fueron los mayores ingresos financieros y los menores gastos financieros.

“Los mayores ingresos tienen que ver con un mayor volumen de préstamos a lo largo del año. Otro factor es el retorno sobre las inversiones. También están los menores costos de fondos”, manifestó hace unas semanas José Antonio Rosas, vicepresidente de Finanzas de Interbank.

¿Cómo les hubiera ido a las empresas si el país hubiese crecido el inicial 6% previsto?

SEPA MÁS

Otros que mejoraron

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI ), los ingresos promedio en Lima Metropolitana han venido subiendo. El último dato es de S/.1.107 al mes.

En el 2009, el sector financiero y seguros fue el que más creció, según el INEI.

Otros sectores de crecimiento durante el 2009 fueron servicios gubernamentales, construcción, agropecuario, restaurantes y hoteles y electricidad y agua.

Durante el 2009, el índice general de la Bolsa de Valores de Lima se incrementó en 100%.

sábado, 3 de abril de 2010

LA ADMINISTRACIÓN EN EL PERÚ

Por: TULIO ROMERO CULQUI

La competencia profesional existente en el Perú y el desarrollo e innovaciones que se producen en las diferentes áreas de la administración de empresas permite a los ejecutivos peruanos mirar otras posibilidades de lograr sus metas profesionales y personales.
Es importante precisar que estas posibilidades serán aprovechadas siempre que el ejecutivo se mantenga actualizado, es decir en estado evolutivo del conocimiento; asimismo, presentar una visión objetiva del camino a seguir de su empresa.
Recogemos un artículo publicado el día de hoy en el diario El Comercio que nos ilustra en detalle el presente comentario:
Gerentes peruanos son los que cambian de trabajo con mayor frecuencia en Sudamérica
Los profesionales jóvenes son más propensos a ver nuevas experiencias, según estudio de consultora
Viernes 02 de abril de 2010 - 08:52 am
Por: Silvia Mendoza Martínez

Si hiciéramos la analogía de una empresa y un barco, se podría decir que hasta hace unos años los ejecutivos —cual oficiales de la Armada— eran los últimos en abandonar una organización (barco, para nuestra analogía). Sin embargo, esa figura ha cambiado radicalmente, pues según el estudio Saratoga, realizado por PricewaterhouseCoopers (PwC), la tasa promedio de rotación en el Perú duplica la de Sudamérica: 17,5% y 8,3%, respectivamente.

¿Cómo se llegó a esta situación? Sergio Koremblit, socio líder de la consultora, explica que la rotación entre ejecutivos peruanos es producto de la buena situación económica del país, que permite que los profesionales con experiencia y alto valor agregado opten por mejores ofertas laborales. “La alta rotación también viene porque hay requerimiento de compra de know-how y en el mercado hay pocos ejecutivos con gran valor curricular para industrias especializadas o en desarrollo”, añade.

La explicación de Koremblit se refuerza con otro hallazgo del estudio, que refiere que la desvinculación voluntaria en el país llega al 7,9% de los casos, frente a una media de 3,7% en Sudamérica.

La especialista en temas laborales Inés Temple concuerda con que la actual rotación de ejecutivos es mucho mayor si la comparamos con el ratio de hace unos 5 años. Sin embargo, discrepa con la comparación regional: “Nosotros encontramos que la rotación en el país es similar a la de mercados mucho más avanzados como los de Brasil, Colombia, Chile y Argentina”, comenta.

Cabe precisar que el estudio de Saratoga se basa en muestras tomadas en 8 sectores económicos de Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Uruguay y Perú.

En lo que sí concuerda Temple es que el desempeño económico del país provoca estos nuevos escenarios. Es más —añade— la nueva coyuntura hace que ahora haya mayor aceptación de los ejecutivos que se encuentran en transición laboral. Sobre este punto precisa que hace 15 años “estar entre trabajos era una señal negativa que generaba cuestionamiento, pero hoy el ejecutivo es consciente de que es una parte normal de su ciclo de trabajo”.

LOCA JUVENTUD

El estudio de PwC también afirma que la juventud es otra variable que incrementa la rotación. Así se explica que en el Perú el 9,8% de los ejecutivos deja su empleo en los primeros 90 días de labores, frente a un 2,9% en el resto de Sudamérica. La comparación a un año también refleja una volatilidad laboral más alta: 21% versus 16,1%.

Koremblit comenta que la situación económica, combinada con la mirada al corto plazo y el interés en ganar experiencia de los ejecutivos jóvenes explican tales cifras.
Inés Temple ensaya otra explicación, pues desde su experiencia ha podido ver que los profesionales son más conscientes de su nivel de empleabilidad y de la necesidad de tener una gama de experiencias que les aporten logros para que su carrera tenga continuidad a largo plazo. “No es que se haya perdido la lealtad, lo que pasa es que los jóvenes tienen menos miedo a optar por oportunidades en empresas diferentes”, comenta.

Pero las ganas de experimentar no siempre son positivas porque —explica Koremblit— la alta volatilidad laboral puede generar dudas en un cazador de talento respecto al candidato y su capacidad de alcanzar un sentido de pertenencia a la organización.

LAS CIFRAS

5,3

Meses es el tiempo promedio para recolocarse en el mercado laboral peruano, afirma la empresa DBM Perú.

79%

De los ejecutivos que se recolocaron en el 2009 optó por un trabajo dependiente, dice DBM.

54%

De los profesionales que volvieron al mercado laboral en el mismo período igualó o mejoró su sueldo previo.

jueves, 1 de abril de 2010

APLICACION DE ISO 9001:2008

Por: TULIO ROMERO CULQUI
Es importante tener actualizada la Norma 9001 para el normal desempeño de las organizaciones que se encuentran certificadas con esta norma de Gestión de la Calidad, para poder realizar el mantenimiento del sistema.
A continuación vamos a detallar la reciente información obtenida de la web:
Estructura de ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos CUATRO a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del 2008, la norma 9001 varía.
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
  1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
    Generalidades.
    Reducción en el alcance.
  2. Normativas de referencia.
  3. Términos y definiciones.
  4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
    Requisitos generales.
    Requisitos de documentación.
  5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
    Requisitos generales.
    Requisitos del cliente.
    Política de calidad.
    Planeación.
    Responsabilidad, autoridad y comunicación.
    Revisión gerencial.
  6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
    Requisitos generales.
    Recursos humanos.
    Infraestructura.
    Ambiente de trabajo.
  7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
    Planeación de la realización del producto y/o servicio.
    Procesos relacionados con el cliente.
    Diseño y desarrollo.
    Compras.
    Operaciones de producción y servicio
    Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo
  8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
    Requisitos generales.
    Seguimiento y medición.
    Control de producto no conforme.
    Análisis de los datos para mejorar el desempeño.
    Mejora.
    ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “
    Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
    ISO 9001 forma parte de la Familia de Normas
    ISO 9000: